https://wodolei.ru/catalog/rakoviny/tyulpan/
Такие группы с большой потенциальной силой, но низкой агрессивностью являются привлекательными партнёрами при создании коалиций.
Для политического процесса типично возникновение коалиций групп во всех случаях, когда могут быть выявлены общие цели. В табл. 2.5.6 показаны взаимная поддержка и оппозиция различных групп. Отметки по диагонали соответствуют степени агрессивности соответствующих групп, проявляемой при защите своих интересов. Как отмечалось ранее, имеются значительные различия между ситуацией в Европе и Америке. Отметки в таблице соответствуют американской практике. В любом случае они носят иллюстративный характер, и каждая фирма должна будет оценить своё собственное политическое положение. После этого, как показано в правой части таблицы, могут быть определены вероятные коалиции «за» и «против» целей отдельных групп.
2.5.8. Анализ утверждённой стратегии
На рис. 2.5.4 показано, каким путём три предыдущих этапа — анализ ожидаемых результатов деятельности фирмы, анализ правил игры и анализ «поля сил» — могут быть объединены в утверждённую стратегию фирмы, согласованную по интересам.
Рис. 2.5.4. Анализ стратегии, согласованной по интересам (утверждённой стратегии)
Анализ «поля сил» даёт возможность составить один или более сценариев, которые будут описывать, каким путём в действительности возможна эволюция роли фирмы. Выбранные цели вместе с предпочтительными правилами игры определяют предпочтительную, с точки зрения управляющих, роль, которую должна играть фирма.
Вероятность того, что возможная и предпочтительная роли фирмы будут различаться, высока. Это обусловлено влиянием различных социально-политических групп и институтов, которые имеют свои взгляды на роль фирмы в будущем Задача управления — повлиять на развитие событий в таком направлении, чтобы действительная роль фирмы как можно полнее совпала с желаемой.
Для достижения этой цели фирма должна следовать искусно проводимой стратегии переговоров с представителями групп, имеющих противоположные интересы, используя наиболее эффективные средства влияния, на основе взаимных уступок.
Таким образом, можно представить утверждённую стратегию с помощью трёх компонентов:
1) предпочтительных условий деятельности;
2) прогнозов возможных условий деятельности;
3) стратегии переговоров, направленной на сужение разрыва между возможными и предпочтительными условиями.
2.5.8. Анализ утверждённой стратегии
На рис. 2.5.4 показано, каким путём три предыдущих этапа — анализ ожидаемых результатов деятельности фирмы, анализ правил игры и анализ «поля сил» — могут быть объединены в утверждённую стратегию фирмы, согласованную по интересам.
Анализ «поля сил» даёт возможность составить один или более сценариев, которые будут описывать, каким путём в действительности возможна эволюция роли фирмы. Выбранные цели вместе с предпочтительными правилами игры определяют предпочтительную, с точки зрения управляющих, роль, которую должна играть фирма.
Вероятность того, что возможная и предпочтительная роли фирмы будут различаться, высока. Это обусловлено влиянием различных социально-политических групп и институтов, которые имеют свои взгляды на роль фирмы в будущем Задача управления — повлиять на развитие событий в таком направлении, чтобы действительная роль фирмы как можно полнее совпала с желаемой.
Для достижения этой цели фирма должна следовать искусно проводимой стратегии переговоров с представителями групп, имеющих противоположные интересы, используя наиболее эффективные средства влияния, на основе взаимных уступок.
Таким образом, можно представить утверждённую стратегию с помощью трёх компонентов:
1) предпочтительных условий деятельности;
2) прогнозов возможных условий деятельности;
3) стратегии переговоров, направленной на сужение разрыва между возможными и предпочтительными условиями.
2.5.10. Необходимость новых качеств управления
Долгий опыт укрепил управляющих в вере, что, с одной стороны, «дело бизнеса — бизнес» и, с другой стороны, что идеология свободного предприятия превалирует над всеми другими социальными теориями. Знания и умения управляющих руководить направлялись на получение прибыли, а их влияние — на обеспечение внутреннего согласия в рамках всеми признаваемой идеологии или на разъяснение общественности преимуществ свободного предприятия.
Информационная система, которая в настоящее время обслуживает управляющих, предоставляет им данные об экономических тенденциях, технологии, конкуренции, предпочтениях потребителей и деятельности по обеспечению прибыльности. Эта система не имеет возможности для учёта различных теорий, концепций предпринимательства, стратегий, а также политических процессов, с помощью которых эти стратегии проводятся в жизнь. Существующая информационная система не отражает также социально-политические тенденции, которые оказывают влияние на фирму. Некоторые фирмы, осознавшие эти недостатки, в последнее время стали использовать систему управления проблемой (см. гл. 5 3) для того, чтобы приобрести способность реагировать на социальные проблемы. Другие фирмы, например «Шелл», разработали социально-политические сценарии (гл. 5.2), а такие, как американская «Дженерал Электрик», — методику оценки политического риска для инвестиций за рубежом.
Однако опыт показывает (см. гл. 5.2), что управляющие, получающие социально-политическую информацию, не имеют желания признавать её важность и не способны эффективно использовать.
Таким образом, если фирма собирается решать свои проблемы в обществе, то ей необходимо развивать соответствующие возможности и способность действовать в социальной сфере . Это включает следующее.
1. Идеологическую переориентацию . Управляющие должны понимать другие идеологии, отличающиеся от доктрины свободного предприятия, признавать их законность и быть готовыми перейти от традиционной догматической веры в то, что теория свободного предпринимательства — единственно правильная, к более открытой позиции, признающей правомерность других идеологий
2. Необходимость расширенной системы информации и её передачи , которая охватывает не только коммерческую, но и социально-политическую сферы, использует «язык» других социальных групп и институтов общества, «переводит на их язык» предпринимательскую деятельность. Такая система должна быть открытой для внешней среды, активно взаимодействуя с группами и институтами вне и внутри фирмы
3. Понимание политических процессов и мастерство политического поведения . Управляющие должны понимать различия между согласованными, базирующимися на единой идеологии процессами принятия решений внутри фирмы и процессами принятия решений, в которых представлены различные идеологии и ни одна из сторон не имеет решающей власти. Они должны приобрести опыт и умение в области подготовки политических решений, деятельности лобби, создания коалиций, ведения переговоров и использования пропаганды
4. Инфраструктуру для политических действий . Фирмам необходимо установить систему отношений и создать структуры, в рамках которых предпринимаются политические действия; им следует определить своё место в политике точно так же, как на заре промышленной эпохи они нашли своё место на рынке.
5. Систему стимулов и вознаграждений , которая должна быть изменена так, чтобы поощрять эффективную и своевременную реакцию на социальные проблемы и возможности.
6. Необходимость изменений в системах и структурах фирмы, которые обеспечат компетентное решение социальных проблем.
Приведённые выше положения говорят о том, что если фирма на ранней стадии не уделяет внимания развитию своих возможностей для действий в социальной области, то её реакция на общественные проблемы будет неэффективной и непродуктивной (Дальнейшему рассмотрению организационных возможностей посвящены гл. 3.3 и 3.4)
2.5.11. Выводы
Социальные затруднения фирмы миновали ту стадию, когда их можно было устранить на основе стратегии, с одной стороны, сопротивления попыткам ограничить свободу предпринимательства и, с другой стороны, просвещения общественности относительно деятельности свободного предприятия.
Социальные затруднения носят комплексный и многогранный характер и требуют соответственно комплексной, многогранной и активной стратегии действий, если частнокапиталистический строй намерен продолжать играть эффективную роль и в будущем обществе. Руководство фирмы должно подходить к своим общественным проблемам в той же предусмотрительной, методичной и продуманной манере, в которой рассматриваются коммерческие вопросы.
Важным вкладом в конструктивную утверждённую стратегию является осознание социальных и экономических потерь и выгод, которые приносят различные виды и механизмы контроля за деятельностью фирмы со стороны общества.
Решение социальных проблем во многом отличается от занятия бизнесом. Чтобы осознать это, требуется признать наличие многих отличных друг от друга восприятии действительности, точек зрения и идеологий, которые проявляются в отношениях с фирмой различных влиятельных общественных групп. В практическом плане фирме необходимы управляющие, которых в настоящее время не так много, способные провести тонкий и непредвзятый анализ политической ситуации и умеющие использовать реальности власти. Кроме того, руководству компании следует взять на себя роль конструктивного лидерства в определении места фирмы в будущем обществе.
2.6. Стратегические аспекты интернационализации
Большинство концепций и инструментов стратегического анализа, разработанные в предыдущих главах, применимы к рассмотрению проблемы, диверсификации деятельности фирмы при её выходе на широкую международную арену. Однако имеется ряд дополнительных переменных, которые должны приниматься во внимание при формулировании международной стратегии фирмы. Они рассматриваются в этой главе.
2.6.1. Отличительные характеристики интернационализации
Основное внимание управления, когда фирма действует в стабильных домашних условиях, фокусируется на конкурентных и технологических факторах, которые определяют её успех на рынке.
Когда такая фирма выходит на зарубежный рынок, её руководство ожидает, что придётся столкнуться с новыми конкурентами, новой динамикой конкуренции. Однако успех на новых рынках, помимо конкурентных параметров, может в равной степени определяться рядом факторов, которые остаются на заднем плане (и воспринимаются как само собой разумеющиеся) до тех пор, пока фирма ограничивает свою деятельность национальным рынком.
Одну группу составляют экономические факторы . Зарубежные условия могут отличаться от национальных уровнем экономического развития соответствующих стран, объёмом рынка для товаров фирмы, степенью насыщения рынка и т. д.
Другую группу составляют факторы, связанные с национальной культурой и укладом жизни . Зарубежные стратегические зоны хозяйствования могут отличаться вкусами потребителей, формами осуществления покупок, распределением бюджета потребителей, их умением пользоваться технологически сложными товарами и т. д.
В третью группу входят политические факторы . Идеология правительства другой страны может отличаться от национальной. Вследствие этого изменяется отношение к бизнесу, а также права, правила и ограничения, в условиях которых фирма должна действовать.
Комбинация экономических, культурных и политических различий может быть столь же важна на новом рынке, как и условия конкуренции. Убедительным примером является история проникновения фирм развитых стран на рынок «третьего мира». С одной стороны, огромный потенциальный спрос в этих странах реализовывался медленно из-за низких темпов роста их экономики. С другой стороны, доступ к существующему спросу и обеспечение прибыльности зачастую были ограничены правительствами этих стран, или приверженными марксистской идеологии, или действующими как военные диктатуры.
(Итак, когда фирма начинает бизнес, сопряжённый с риском, за рубежом, то она должна получать гораздо больше информации, чем ей требуется для коммерческих решений внутри своей страны.)
Осложняющим ситуацию фактором выступает то, что фирмы, которые не изучают и не анализируют обстановку в своей стране с целью выявления экономических, культурных и социально-политических тенденций, не ценят такую информацию и не обладают опытом её получения.
Напомним (гл. 2.3, 2.4 и 2.5), что, когда среда деятельности в стране становится изменчивой, фирмы вынуждены развивать способность следить за обстановкой. Поэтому фирмы, которые прошли через экономико-политико-технологические изменения у себя в стране, лучше подготовлены к интернационализации своей деятельности, чем фирмы, условия деятельности которых длительное время были стабильными.
Отсюда вытекает, что стремящиеся к интернационализации фирмы, деятельность которых протекает в относительно спокойных домашних условиях, нуждаются в развитии новых способностей отслеживания и анализа обстановки.
Проблема усугубляется тем, что большая часть важнейшей информации о зарубежной обстановке может носить неколичественный характер или даже быть недоступной для восприятия иностранцами. Такую информацию в состоянии усвоить только коренной житель или лицо, прожившее в стране достаточно долго для того, чтобы приобрести ощущение критически важных, но тонких факторов успеха. Немцы называют эту способность «осязанием кончиками пальцев». В дальнейшем такие важные, но невыразимые словами или неподдающиеся количественным оценкам восприятия будут упоминаться как «неясно выраженная информация» о зарубежных СЗХ.
Перечисленные обстоятельства имеют ряд стратегических последствий.
1. Как правило, проникновение за рубеж обходится дороже и занимает больше времени, чем сопоставимая с этим диверсификация внутри страны.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68
Для политического процесса типично возникновение коалиций групп во всех случаях, когда могут быть выявлены общие цели. В табл. 2.5.6 показаны взаимная поддержка и оппозиция различных групп. Отметки по диагонали соответствуют степени агрессивности соответствующих групп, проявляемой при защите своих интересов. Как отмечалось ранее, имеются значительные различия между ситуацией в Европе и Америке. Отметки в таблице соответствуют американской практике. В любом случае они носят иллюстративный характер, и каждая фирма должна будет оценить своё собственное политическое положение. После этого, как показано в правой части таблицы, могут быть определены вероятные коалиции «за» и «против» целей отдельных групп.
2.5.8. Анализ утверждённой стратегии
На рис. 2.5.4 показано, каким путём три предыдущих этапа — анализ ожидаемых результатов деятельности фирмы, анализ правил игры и анализ «поля сил» — могут быть объединены в утверждённую стратегию фирмы, согласованную по интересам.
Рис. 2.5.4. Анализ стратегии, согласованной по интересам (утверждённой стратегии)
Анализ «поля сил» даёт возможность составить один или более сценариев, которые будут описывать, каким путём в действительности возможна эволюция роли фирмы. Выбранные цели вместе с предпочтительными правилами игры определяют предпочтительную, с точки зрения управляющих, роль, которую должна играть фирма.
Вероятность того, что возможная и предпочтительная роли фирмы будут различаться, высока. Это обусловлено влиянием различных социально-политических групп и институтов, которые имеют свои взгляды на роль фирмы в будущем Задача управления — повлиять на развитие событий в таком направлении, чтобы действительная роль фирмы как можно полнее совпала с желаемой.
Для достижения этой цели фирма должна следовать искусно проводимой стратегии переговоров с представителями групп, имеющих противоположные интересы, используя наиболее эффективные средства влияния, на основе взаимных уступок.
Таким образом, можно представить утверждённую стратегию с помощью трёх компонентов:
1) предпочтительных условий деятельности;
2) прогнозов возможных условий деятельности;
3) стратегии переговоров, направленной на сужение разрыва между возможными и предпочтительными условиями.
2.5.8. Анализ утверждённой стратегии
На рис. 2.5.4 показано, каким путём три предыдущих этапа — анализ ожидаемых результатов деятельности фирмы, анализ правил игры и анализ «поля сил» — могут быть объединены в утверждённую стратегию фирмы, согласованную по интересам.
Анализ «поля сил» даёт возможность составить один или более сценариев, которые будут описывать, каким путём в действительности возможна эволюция роли фирмы. Выбранные цели вместе с предпочтительными правилами игры определяют предпочтительную, с точки зрения управляющих, роль, которую должна играть фирма.
Вероятность того, что возможная и предпочтительная роли фирмы будут различаться, высока. Это обусловлено влиянием различных социально-политических групп и институтов, которые имеют свои взгляды на роль фирмы в будущем Задача управления — повлиять на развитие событий в таком направлении, чтобы действительная роль фирмы как можно полнее совпала с желаемой.
Для достижения этой цели фирма должна следовать искусно проводимой стратегии переговоров с представителями групп, имеющих противоположные интересы, используя наиболее эффективные средства влияния, на основе взаимных уступок.
Таким образом, можно представить утверждённую стратегию с помощью трёх компонентов:
1) предпочтительных условий деятельности;
2) прогнозов возможных условий деятельности;
3) стратегии переговоров, направленной на сужение разрыва между возможными и предпочтительными условиями.
2.5.10. Необходимость новых качеств управления
Долгий опыт укрепил управляющих в вере, что, с одной стороны, «дело бизнеса — бизнес» и, с другой стороны, что идеология свободного предприятия превалирует над всеми другими социальными теориями. Знания и умения управляющих руководить направлялись на получение прибыли, а их влияние — на обеспечение внутреннего согласия в рамках всеми признаваемой идеологии или на разъяснение общественности преимуществ свободного предприятия.
Информационная система, которая в настоящее время обслуживает управляющих, предоставляет им данные об экономических тенденциях, технологии, конкуренции, предпочтениях потребителей и деятельности по обеспечению прибыльности. Эта система не имеет возможности для учёта различных теорий, концепций предпринимательства, стратегий, а также политических процессов, с помощью которых эти стратегии проводятся в жизнь. Существующая информационная система не отражает также социально-политические тенденции, которые оказывают влияние на фирму. Некоторые фирмы, осознавшие эти недостатки, в последнее время стали использовать систему управления проблемой (см. гл. 5 3) для того, чтобы приобрести способность реагировать на социальные проблемы. Другие фирмы, например «Шелл», разработали социально-политические сценарии (гл. 5.2), а такие, как американская «Дженерал Электрик», — методику оценки политического риска для инвестиций за рубежом.
Однако опыт показывает (см. гл. 5.2), что управляющие, получающие социально-политическую информацию, не имеют желания признавать её важность и не способны эффективно использовать.
Таким образом, если фирма собирается решать свои проблемы в обществе, то ей необходимо развивать соответствующие возможности и способность действовать в социальной сфере . Это включает следующее.
1. Идеологическую переориентацию . Управляющие должны понимать другие идеологии, отличающиеся от доктрины свободного предприятия, признавать их законность и быть готовыми перейти от традиционной догматической веры в то, что теория свободного предпринимательства — единственно правильная, к более открытой позиции, признающей правомерность других идеологий
2. Необходимость расширенной системы информации и её передачи , которая охватывает не только коммерческую, но и социально-политическую сферы, использует «язык» других социальных групп и институтов общества, «переводит на их язык» предпринимательскую деятельность. Такая система должна быть открытой для внешней среды, активно взаимодействуя с группами и институтами вне и внутри фирмы
3. Понимание политических процессов и мастерство политического поведения . Управляющие должны понимать различия между согласованными, базирующимися на единой идеологии процессами принятия решений внутри фирмы и процессами принятия решений, в которых представлены различные идеологии и ни одна из сторон не имеет решающей власти. Они должны приобрести опыт и умение в области подготовки политических решений, деятельности лобби, создания коалиций, ведения переговоров и использования пропаганды
4. Инфраструктуру для политических действий . Фирмам необходимо установить систему отношений и создать структуры, в рамках которых предпринимаются политические действия; им следует определить своё место в политике точно так же, как на заре промышленной эпохи они нашли своё место на рынке.
5. Систему стимулов и вознаграждений , которая должна быть изменена так, чтобы поощрять эффективную и своевременную реакцию на социальные проблемы и возможности.
6. Необходимость изменений в системах и структурах фирмы, которые обеспечат компетентное решение социальных проблем.
Приведённые выше положения говорят о том, что если фирма на ранней стадии не уделяет внимания развитию своих возможностей для действий в социальной области, то её реакция на общественные проблемы будет неэффективной и непродуктивной (Дальнейшему рассмотрению организационных возможностей посвящены гл. 3.3 и 3.4)
2.5.11. Выводы
Социальные затруднения фирмы миновали ту стадию, когда их можно было устранить на основе стратегии, с одной стороны, сопротивления попыткам ограничить свободу предпринимательства и, с другой стороны, просвещения общественности относительно деятельности свободного предприятия.
Социальные затруднения носят комплексный и многогранный характер и требуют соответственно комплексной, многогранной и активной стратегии действий, если частнокапиталистический строй намерен продолжать играть эффективную роль и в будущем обществе. Руководство фирмы должно подходить к своим общественным проблемам в той же предусмотрительной, методичной и продуманной манере, в которой рассматриваются коммерческие вопросы.
Важным вкладом в конструктивную утверждённую стратегию является осознание социальных и экономических потерь и выгод, которые приносят различные виды и механизмы контроля за деятельностью фирмы со стороны общества.
Решение социальных проблем во многом отличается от занятия бизнесом. Чтобы осознать это, требуется признать наличие многих отличных друг от друга восприятии действительности, точек зрения и идеологий, которые проявляются в отношениях с фирмой различных влиятельных общественных групп. В практическом плане фирме необходимы управляющие, которых в настоящее время не так много, способные провести тонкий и непредвзятый анализ политической ситуации и умеющие использовать реальности власти. Кроме того, руководству компании следует взять на себя роль конструктивного лидерства в определении места фирмы в будущем обществе.
2.6. Стратегические аспекты интернационализации
Большинство концепций и инструментов стратегического анализа, разработанные в предыдущих главах, применимы к рассмотрению проблемы, диверсификации деятельности фирмы при её выходе на широкую международную арену. Однако имеется ряд дополнительных переменных, которые должны приниматься во внимание при формулировании международной стратегии фирмы. Они рассматриваются в этой главе.
2.6.1. Отличительные характеристики интернационализации
Основное внимание управления, когда фирма действует в стабильных домашних условиях, фокусируется на конкурентных и технологических факторах, которые определяют её успех на рынке.
Когда такая фирма выходит на зарубежный рынок, её руководство ожидает, что придётся столкнуться с новыми конкурентами, новой динамикой конкуренции. Однако успех на новых рынках, помимо конкурентных параметров, может в равной степени определяться рядом факторов, которые остаются на заднем плане (и воспринимаются как само собой разумеющиеся) до тех пор, пока фирма ограничивает свою деятельность национальным рынком.
Одну группу составляют экономические факторы . Зарубежные условия могут отличаться от национальных уровнем экономического развития соответствующих стран, объёмом рынка для товаров фирмы, степенью насыщения рынка и т. д.
Другую группу составляют факторы, связанные с национальной культурой и укладом жизни . Зарубежные стратегические зоны хозяйствования могут отличаться вкусами потребителей, формами осуществления покупок, распределением бюджета потребителей, их умением пользоваться технологически сложными товарами и т. д.
В третью группу входят политические факторы . Идеология правительства другой страны может отличаться от национальной. Вследствие этого изменяется отношение к бизнесу, а также права, правила и ограничения, в условиях которых фирма должна действовать.
Комбинация экономических, культурных и политических различий может быть столь же важна на новом рынке, как и условия конкуренции. Убедительным примером является история проникновения фирм развитых стран на рынок «третьего мира». С одной стороны, огромный потенциальный спрос в этих странах реализовывался медленно из-за низких темпов роста их экономики. С другой стороны, доступ к существующему спросу и обеспечение прибыльности зачастую были ограничены правительствами этих стран, или приверженными марксистской идеологии, или действующими как военные диктатуры.
(Итак, когда фирма начинает бизнес, сопряжённый с риском, за рубежом, то она должна получать гораздо больше информации, чем ей требуется для коммерческих решений внутри своей страны.)
Осложняющим ситуацию фактором выступает то, что фирмы, которые не изучают и не анализируют обстановку в своей стране с целью выявления экономических, культурных и социально-политических тенденций, не ценят такую информацию и не обладают опытом её получения.
Напомним (гл. 2.3, 2.4 и 2.5), что, когда среда деятельности в стране становится изменчивой, фирмы вынуждены развивать способность следить за обстановкой. Поэтому фирмы, которые прошли через экономико-политико-технологические изменения у себя в стране, лучше подготовлены к интернационализации своей деятельности, чем фирмы, условия деятельности которых длительное время были стабильными.
Отсюда вытекает, что стремящиеся к интернационализации фирмы, деятельность которых протекает в относительно спокойных домашних условиях, нуждаются в развитии новых способностей отслеживания и анализа обстановки.
Проблема усугубляется тем, что большая часть важнейшей информации о зарубежной обстановке может носить неколичественный характер или даже быть недоступной для восприятия иностранцами. Такую информацию в состоянии усвоить только коренной житель или лицо, прожившее в стране достаточно долго для того, чтобы приобрести ощущение критически важных, но тонких факторов успеха. Немцы называют эту способность «осязанием кончиками пальцев». В дальнейшем такие важные, но невыразимые словами или неподдающиеся количественным оценкам восприятия будут упоминаться как «неясно выраженная информация» о зарубежных СЗХ.
Перечисленные обстоятельства имеют ряд стратегических последствий.
1. Как правило, проникновение за рубеж обходится дороже и занимает больше времени, чем сопоставимая с этим диверсификация внутри страны.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68