Покупал не раз - магазин Водолей ру
»
«Как опеределить приоритеты?» Этот вопрос я нередко слышу от людей, с которыми мне случается работать. Этот вопрос рождается из их собственного опыта – опыта, когда перед ними оказывается гораздо больше дел, чем они могли бы выполнить. Они понимают, что предстоит принять несколько непростых решений, а некоторые дела нельзя будет выполнить вовсе.
Чтобы не беспокоиться по поводу несделанных за день дел, вы должны должны четко обозначить для себя границы своей ответственности, целей и ценностей. Этот процесс включает в себя регулярное сложное взаимодействие с целями, ценностями и направлениями деятельности вашей организации и других важных для вас людей, и ценность этих отношений для вас.
Невозможно быть до конца уверенным в правильности своих решений, если не знаете наверняка, в чем заключается ваша работа.
Тройная модель оценки ежедневной работы
Расстановка приоритетов это, в сущности, определение важности, но важность относительно чего? В данном случае ответом относительно задач, которые вам надо решить: задач, которые вы сами перед собой поставили или же задач, которые вы от кого-то получили. Введем две конструкции, которые вам следует принимать во внимание. Они касаются определения, идентификации вашей работы. Помните, что несмотря на то, что эта методология распространяется в основном на вашу профессиональную деятельность, я использую слово «работа» в более широком смысле, имея ввиду все, что вам так или иначе надо выполнить в личном или профессиональном плане.
Сегодня ежедневная работа сама по себе является испытанием. Как я рассказывал ранее, в течение дня вы будете вовлечены в один из следующих типов деятельности:
§ выполнения предопределенной работы
§ выполнение работы по мере её появления
§ определение, идентификация задач
Вы можете решать задачи, руководствуясь вашими списками; выполнять задания, которые поступают в непрерывном потоке или обрабатывать поступающую информацию и определять, какая работа должна быть проделана. И это просто здравый смысл. Но многие люди слишком легко попадаются в ловушку второго вида деятельности – выполнения срочных, только что поступивших задач – и пускают другие два вида деятельности на самотек, что им сильно вредит впоследствии.
Скажем, сегодня понедельник, 10:26 и вы сейчас в офисе. Вы только что завершили незапланированный получасовой телефонный разговор с потенциальным клиентом, и от этого разговора у вас осталось три страницы малоразборчивых пометок. На 11 у вас назначено собрание отдела, это примерно через полчаса. Вчера вечером вы с супругой поздно вернулись от родителей и до сих пор чувствуете себя немного не в форме (вы обещали вашему тестю поговорить с ним насчет… чего?). Ваш ассистент только что положил перед вами список оставленных вам телефонных сообщений. Через пару дней вам предстоит провести основной сеанс стратегического планирования, а вы ещё не сформулировали должным образом свои мысли и идеи по этому поводу. Когда вы сегодня ехали на работу, обнаружили, что масло в машине надо бы поменять. А когда вы проходили по коридору, то столкнулись с начальницей, и она напомнила вам, что сегодня до совещания, которое намечено на три часа дня, она ждет ваших комментариев по предложению, которое она вчера вам отправила.
Готова ли ваши система управления к тому, чтобы справиться со всеми этими делами, которые свалились на вас сегодня, в понедельник в 10:26? Если вы все ещё пытаетесь удержать все это в голове и если вы до сих пор заносите в свои списки только критические проекты, то ответом на этот вопрос будет «нет». Я заметил, что многие гораздо более комфортно чувствуют себя в условии кризиса и сюрпризов, нежели когда они контролируют, обрабатывают, организуют и оценивают ту часть работы, которая к этим самым кризисам не относится, а рассматривают её как нечто само собой разумеющееся. Очень просто оказаться «очень занятым» и «деловым», если вы держите в голове кучу необработанного материала, документов, над которыми вы потеряли всякий контроль и неотвеченных е-мейлов.
На самом деле, большая часть профессиональных или личных дел всплывают на какое-то время и именно тогда приобретают важность. Очень часто требуется, чтобы работник постоянно был на месте и мог выполнить вновь свалившиеся на него задания незамедлительно. Например, когда ваш начальник вызывает вас к себе в кабинет на несколько минут, вы вынуждены уделить ему внимание. Или вы получаете от старшего менеджера запрос, который внезапно становится важнее всего того, что вы на сегодня запланировали. Или в ходе выполнения заказа вашего главного клиента вы сталкиваетесь с проблемой, и вам надо заняться этим немедленно.
Гораздо проще впасть в водоворот срочных запросов и указаний, чем ковыряться с корзинкой приходящей информации, е-мейлами и прочим «разными» делами.
Все это вполне понятные имеющие право на существование аспекты. Но беды начинаются тогда, когда вы обнаруживаете, что остальные пункты ваших списков ещё не просмотрены и не пересмотрены вами лично или вами и вашими коллегами. Вы можете быть спокойны по поводу работы, которую вы не делаете, только если вы точно знаете, что именно вы не делаете. А это требует регулярной организации содержимого вашей корзинки (определения вашей работы) и последовательного обзора полных списков всех расписанных задач.
Если вы осознанно предпочитаете выполнять срочную, только что появившуся работу в ущерб тому, что вы распланировали, значит, это и есть единственно правильное поведение. Однако большинству все-таки не помешают улучшения в области прояснения, организации и пересмотра всех их списков проектов и действий. Если же вы позволяете срочным делам захватить вас в плен и при этом не знаете, что именно вы не делаете, то неотвратимым последствием этого станет беспокойство и чувство неудовлетворенности. Очень часто в стрессе и упадке эффективности обвиняют подобные «сюрпризы». Если же вы знаете, что вы делаете и что вы не делаете, то сюрпризы – это всего лишь ещё одна возможность проявить креативность.
Кроме того, когда вы подолгу игнорируете содержимое вашей корзинки и ваши списки, то оно в какой-то момент тоже становится срочной, горящей работой и добавляется к заданиям, которые непрерывно сыпятся вам на голову, только подливая масла в огонь.
Многие люди используют неизбежную необходимость выполнения срочных сиюминутных заданий, следующих почти непрекращающимся потоком для того, чтобы снять с себя ответственность за прояснение сути своей работы, разбор и организацию дел.
Очень просто соблазниться даже не таким уж и важным сиюминутным делом, особенно, если в вашей корзинке с приходящей информацией творится черт знает что, и вся система управления рабочим процессом давно вышла из-под контроля. Очень часто такое «беспорядочное управление» служит своего рода оправданием побега от бесформенных куч документов, которые требуют к себе предельного внимания.
Это-то и есть работа для гигантов интеллектуального труда. Очень немногие сформировались как специалисты в мире, где определение границ работы и организация огромного количества информации являются необходимостью. Но когда вы уже приобрели привычку и навык обрабатывать и помещать приходящую информацию в строго организованную систему, вам будет гораздо легче доверять себе по поводу того, что делать, что не делать и что делать вместо этого.
Искусство балансирования во времени
В условиях аврала вам приходится перемещаться со скоростью света. Например, когда вы занимаетесь разбором корзинки, ваш помощник может зайти и сказать, что сложилась ситуация, требующая вашего немедленного вмешательства. Ничего хорошего – ваша козинка все ещё ждет разгрузки. Пока вы дожидаетесь ответа на телефонный звонок, вы проделываете обзор ваших списков и составляете представление о том, что вам предстоит сделать после завершения разговора. Когда вы ожидаете начала собрания, вы можете просматривать папку документов «Прочесть \ Просмотреть», которую вы захватили с собой. И когда неожиданная беседа с вашим начальником отнимает у вас время и сокращает его до десяти минут, вы сможете сориентироваться и решить, чем вам его занять с пользой.
В каждый момент времени вы можете делать только что-нибудь одно. Если вы прекращаете беседу с кем-то в его офисе, это не освобождает вас от обработки ваших списков и вновь приходящей информации. Фишка в том, чтобы чувствовать себя спокойно по поводу того, что вы решили делать.
Итак, как вы это решаете? Здесь опять же следует положиться на интуицию – насколько это задание важнее остальных? На какой период времени вы можете позволить себе забросить разбор вашей корзинки и просмотр материалов и чувствовать себя комфортно по поводу ваших же собственных решений делать то и не делать этого?
Игнорировать непредвиденное (если бы это вообще было возможно) значит лишить себя особых возможностей, спонтанности и тех самых ярких моментов, из которых и состоит жизнь.
Стефен Кови.
Люди частенько жалуются на различные раздражающие факторы, которые отвлекают их от работы. Но подобные отвлечения неизбежны. Когда вы уже наловчились быстро идентифицировать поступающие задания, а ваша самоорганизации достигла такого уровня, что вы можете с умом использовать откуда ни возьмись появляющиеся временные дыры, тогда вы и переключаться с задачи на задачу сможете легко и просто. Вы можете обрабатывать электронную почту, когда ожидаете приглашения в конференц-зал для проведения собрания. Вы должны научиться свободно балансировать между рабочими потоками. А ваши решения должны зависеть от перспективных целей вашей компании и от ваших собственных целей.
Ваша конкурентоспособность напрямую зависит от вашего умения реагировать на неожиданности. Однако, в определенный момент, если вы забросили обзор и обработку, и дела вышли из-под вашего контроля, уделение внимания только срочной работе серьезно снизит вашу эффективность. Выполняйте срочную только что свалившуюся на голову работу не потому, что это движение по пути наименьшего сопротивления, а потому, что это работа, которую вам надо выполнить наряду со всей остальной.
В конечном счете, для того, чтобы решить, прекратить ли начатую срочную работу, вы должны четко представлять себе основной ход проекта и то, как все это вписывается в вашу собственную жизнь. И единственный способ, которым вы можете это узнать, это оценить вашу работу и вашу жизнь с разных сторон и на разных уровнях.
Шестиуровневая модель обзора проделанной работы
Шесть уровней, о которых мы говорили во второй главе можно предстваить, как шесть высот над уровнем моря:
§ более 50 000 футов: жизнь
§ 40 000 футов: трех– пятилетние перспективы
§ 30 000 футов: одно– двухлетние цели
§ 20 000 футов: границы ответственности
§ 10 000 футов: текущие проекты
§ уровень моря: текущие действия
Здравый смысл подсказывает, что каждый из этих уровней должен выравниваться по вышестоящему. Другими словами, ваши приоритеты должны выстроиться в обратную иерархию – сверху вниз. То есть если телефонный звонок, который вам надо бы сделать, расходится с вашими личными интересами, то, оставаясь в согласии с собой, вы его и не сделаете. Если структура вашей работы не соответствует тому, где вы должны оказаться через год, то вам стоит заново обдумать то, как вы определили для себя объекты концентрации внимания и границы ответственности, если вы хотите добраться до желаемого поста.
Давайте рассмотрим первый пример снизу вверх. Телефонный звонок (некое действие), который вы собираетесь сделать в рамках проекта, над которым вы сейчас работаете, должен повысить продажи (ответственность). Эта конкретная сделка поможет вам продвинуться вверх по карьерной лестнице (цель работы), потому что она направлена на освоение вашей компанией новых сегментов рынка (организационное видение). А это ещё приблизит вас к тому образу жизни, который вы для себя хотите. Как профессионально, так и в личном плане (жизнь).
Или, в обратном направлении: вы захотели стать на место вашего начальника и открыть в себе какие-то спрятанные таланты в определенной области, которая вам близка (жизнь). Тогда вы организуете под себя бизнес (видение), с некоторыми краткосрочными целями (цели работы). Это дает вам некоторые критичные роли, которые вам надо исполнять для того, чтобы включиться в процесс (ответственность), что должно привести к некоторым результатам (проекты). По каждому из этих проектов у вас будут какие-то конкретные действия, которые вы будете выполнять, как только сможете этим заняться (конкретные действия).
Ваша работа заключается в том, проидентифицировать поставленные перед вами задачи, и потом посвятить себя решению оных целиком.
Самый лучшй способ добиться продуктивности и установить ненапряженный контроль – это сбалансированное управление на всех уровнях. На каждом из уровней необходимо идентифицировать все незавершенности, все неоконченные дела и все невыполненные обязательства. Без адекватной оценки ценности того, что на данный момент происходит, очень сложно браться за новые задачи. Что на автоответчике? Какие у вас планы насчет ваших детей? За что вы ответственны в офисе? Что заставляет вас изменить или создать что-то новое за оставшееся до конца года время? Все это незаконченности и незавершенные дела, которые давят на ваше подсознание, несмотря на то, что часто требуется углубиться во все это для того, чтобы проидентифицировать крупные цели и тонкости.
В настоящем моменте есть чуть-чуть волшебства. Меня всегда поражает, что на самом деле может сделать ясный обзор и понимание того, что происходит в данный момент. Выяснение точных деталей вашего текущего финансового положения, прояснение исторических особенностей развития компании, которую вы собираетесь купить, получение фактов о том, кто кому что сказал в приватной беседе может быть весьма полезным, не сказать, панацеей.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
«Как опеределить приоритеты?» Этот вопрос я нередко слышу от людей, с которыми мне случается работать. Этот вопрос рождается из их собственного опыта – опыта, когда перед ними оказывается гораздо больше дел, чем они могли бы выполнить. Они понимают, что предстоит принять несколько непростых решений, а некоторые дела нельзя будет выполнить вовсе.
Чтобы не беспокоиться по поводу несделанных за день дел, вы должны должны четко обозначить для себя границы своей ответственности, целей и ценностей. Этот процесс включает в себя регулярное сложное взаимодействие с целями, ценностями и направлениями деятельности вашей организации и других важных для вас людей, и ценность этих отношений для вас.
Невозможно быть до конца уверенным в правильности своих решений, если не знаете наверняка, в чем заключается ваша работа.
Тройная модель оценки ежедневной работы
Расстановка приоритетов это, в сущности, определение важности, но важность относительно чего? В данном случае ответом относительно задач, которые вам надо решить: задач, которые вы сами перед собой поставили или же задач, которые вы от кого-то получили. Введем две конструкции, которые вам следует принимать во внимание. Они касаются определения, идентификации вашей работы. Помните, что несмотря на то, что эта методология распространяется в основном на вашу профессиональную деятельность, я использую слово «работа» в более широком смысле, имея ввиду все, что вам так или иначе надо выполнить в личном или профессиональном плане.
Сегодня ежедневная работа сама по себе является испытанием. Как я рассказывал ранее, в течение дня вы будете вовлечены в один из следующих типов деятельности:
§ выполнения предопределенной работы
§ выполнение работы по мере её появления
§ определение, идентификация задач
Вы можете решать задачи, руководствуясь вашими списками; выполнять задания, которые поступают в непрерывном потоке или обрабатывать поступающую информацию и определять, какая работа должна быть проделана. И это просто здравый смысл. Но многие люди слишком легко попадаются в ловушку второго вида деятельности – выполнения срочных, только что поступивших задач – и пускают другие два вида деятельности на самотек, что им сильно вредит впоследствии.
Скажем, сегодня понедельник, 10:26 и вы сейчас в офисе. Вы только что завершили незапланированный получасовой телефонный разговор с потенциальным клиентом, и от этого разговора у вас осталось три страницы малоразборчивых пометок. На 11 у вас назначено собрание отдела, это примерно через полчаса. Вчера вечером вы с супругой поздно вернулись от родителей и до сих пор чувствуете себя немного не в форме (вы обещали вашему тестю поговорить с ним насчет… чего?). Ваш ассистент только что положил перед вами список оставленных вам телефонных сообщений. Через пару дней вам предстоит провести основной сеанс стратегического планирования, а вы ещё не сформулировали должным образом свои мысли и идеи по этому поводу. Когда вы сегодня ехали на работу, обнаружили, что масло в машине надо бы поменять. А когда вы проходили по коридору, то столкнулись с начальницей, и она напомнила вам, что сегодня до совещания, которое намечено на три часа дня, она ждет ваших комментариев по предложению, которое она вчера вам отправила.
Готова ли ваши система управления к тому, чтобы справиться со всеми этими делами, которые свалились на вас сегодня, в понедельник в 10:26? Если вы все ещё пытаетесь удержать все это в голове и если вы до сих пор заносите в свои списки только критические проекты, то ответом на этот вопрос будет «нет». Я заметил, что многие гораздо более комфортно чувствуют себя в условии кризиса и сюрпризов, нежели когда они контролируют, обрабатывают, организуют и оценивают ту часть работы, которая к этим самым кризисам не относится, а рассматривают её как нечто само собой разумеющееся. Очень просто оказаться «очень занятым» и «деловым», если вы держите в голове кучу необработанного материала, документов, над которыми вы потеряли всякий контроль и неотвеченных е-мейлов.
На самом деле, большая часть профессиональных или личных дел всплывают на какое-то время и именно тогда приобретают важность. Очень часто требуется, чтобы работник постоянно был на месте и мог выполнить вновь свалившиеся на него задания незамедлительно. Например, когда ваш начальник вызывает вас к себе в кабинет на несколько минут, вы вынуждены уделить ему внимание. Или вы получаете от старшего менеджера запрос, который внезапно становится важнее всего того, что вы на сегодня запланировали. Или в ходе выполнения заказа вашего главного клиента вы сталкиваетесь с проблемой, и вам надо заняться этим немедленно.
Гораздо проще впасть в водоворот срочных запросов и указаний, чем ковыряться с корзинкой приходящей информации, е-мейлами и прочим «разными» делами.
Все это вполне понятные имеющие право на существование аспекты. Но беды начинаются тогда, когда вы обнаруживаете, что остальные пункты ваших списков ещё не просмотрены и не пересмотрены вами лично или вами и вашими коллегами. Вы можете быть спокойны по поводу работы, которую вы не делаете, только если вы точно знаете, что именно вы не делаете. А это требует регулярной организации содержимого вашей корзинки (определения вашей работы) и последовательного обзора полных списков всех расписанных задач.
Если вы осознанно предпочитаете выполнять срочную, только что появившуся работу в ущерб тому, что вы распланировали, значит, это и есть единственно правильное поведение. Однако большинству все-таки не помешают улучшения в области прояснения, организации и пересмотра всех их списков проектов и действий. Если же вы позволяете срочным делам захватить вас в плен и при этом не знаете, что именно вы не делаете, то неотвратимым последствием этого станет беспокойство и чувство неудовлетворенности. Очень часто в стрессе и упадке эффективности обвиняют подобные «сюрпризы». Если же вы знаете, что вы делаете и что вы не делаете, то сюрпризы – это всего лишь ещё одна возможность проявить креативность.
Кроме того, когда вы подолгу игнорируете содержимое вашей корзинки и ваши списки, то оно в какой-то момент тоже становится срочной, горящей работой и добавляется к заданиям, которые непрерывно сыпятся вам на голову, только подливая масла в огонь.
Многие люди используют неизбежную необходимость выполнения срочных сиюминутных заданий, следующих почти непрекращающимся потоком для того, чтобы снять с себя ответственность за прояснение сути своей работы, разбор и организацию дел.
Очень просто соблазниться даже не таким уж и важным сиюминутным делом, особенно, если в вашей корзинке с приходящей информацией творится черт знает что, и вся система управления рабочим процессом давно вышла из-под контроля. Очень часто такое «беспорядочное управление» служит своего рода оправданием побега от бесформенных куч документов, которые требуют к себе предельного внимания.
Это-то и есть работа для гигантов интеллектуального труда. Очень немногие сформировались как специалисты в мире, где определение границ работы и организация огромного количества информации являются необходимостью. Но когда вы уже приобрели привычку и навык обрабатывать и помещать приходящую информацию в строго организованную систему, вам будет гораздо легче доверять себе по поводу того, что делать, что не делать и что делать вместо этого.
Искусство балансирования во времени
В условиях аврала вам приходится перемещаться со скоростью света. Например, когда вы занимаетесь разбором корзинки, ваш помощник может зайти и сказать, что сложилась ситуация, требующая вашего немедленного вмешательства. Ничего хорошего – ваша козинка все ещё ждет разгрузки. Пока вы дожидаетесь ответа на телефонный звонок, вы проделываете обзор ваших списков и составляете представление о том, что вам предстоит сделать после завершения разговора. Когда вы ожидаете начала собрания, вы можете просматривать папку документов «Прочесть \ Просмотреть», которую вы захватили с собой. И когда неожиданная беседа с вашим начальником отнимает у вас время и сокращает его до десяти минут, вы сможете сориентироваться и решить, чем вам его занять с пользой.
В каждый момент времени вы можете делать только что-нибудь одно. Если вы прекращаете беседу с кем-то в его офисе, это не освобождает вас от обработки ваших списков и вновь приходящей информации. Фишка в том, чтобы чувствовать себя спокойно по поводу того, что вы решили делать.
Итак, как вы это решаете? Здесь опять же следует положиться на интуицию – насколько это задание важнее остальных? На какой период времени вы можете позволить себе забросить разбор вашей корзинки и просмотр материалов и чувствовать себя комфортно по поводу ваших же собственных решений делать то и не делать этого?
Игнорировать непредвиденное (если бы это вообще было возможно) значит лишить себя особых возможностей, спонтанности и тех самых ярких моментов, из которых и состоит жизнь.
Стефен Кови.
Люди частенько жалуются на различные раздражающие факторы, которые отвлекают их от работы. Но подобные отвлечения неизбежны. Когда вы уже наловчились быстро идентифицировать поступающие задания, а ваша самоорганизации достигла такого уровня, что вы можете с умом использовать откуда ни возьмись появляющиеся временные дыры, тогда вы и переключаться с задачи на задачу сможете легко и просто. Вы можете обрабатывать электронную почту, когда ожидаете приглашения в конференц-зал для проведения собрания. Вы должны научиться свободно балансировать между рабочими потоками. А ваши решения должны зависеть от перспективных целей вашей компании и от ваших собственных целей.
Ваша конкурентоспособность напрямую зависит от вашего умения реагировать на неожиданности. Однако, в определенный момент, если вы забросили обзор и обработку, и дела вышли из-под вашего контроля, уделение внимания только срочной работе серьезно снизит вашу эффективность. Выполняйте срочную только что свалившуюся на голову работу не потому, что это движение по пути наименьшего сопротивления, а потому, что это работа, которую вам надо выполнить наряду со всей остальной.
В конечном счете, для того, чтобы решить, прекратить ли начатую срочную работу, вы должны четко представлять себе основной ход проекта и то, как все это вписывается в вашу собственную жизнь. И единственный способ, которым вы можете это узнать, это оценить вашу работу и вашу жизнь с разных сторон и на разных уровнях.
Шестиуровневая модель обзора проделанной работы
Шесть уровней, о которых мы говорили во второй главе можно предстваить, как шесть высот над уровнем моря:
§ более 50 000 футов: жизнь
§ 40 000 футов: трех– пятилетние перспективы
§ 30 000 футов: одно– двухлетние цели
§ 20 000 футов: границы ответственности
§ 10 000 футов: текущие проекты
§ уровень моря: текущие действия
Здравый смысл подсказывает, что каждый из этих уровней должен выравниваться по вышестоящему. Другими словами, ваши приоритеты должны выстроиться в обратную иерархию – сверху вниз. То есть если телефонный звонок, который вам надо бы сделать, расходится с вашими личными интересами, то, оставаясь в согласии с собой, вы его и не сделаете. Если структура вашей работы не соответствует тому, где вы должны оказаться через год, то вам стоит заново обдумать то, как вы определили для себя объекты концентрации внимания и границы ответственности, если вы хотите добраться до желаемого поста.
Давайте рассмотрим первый пример снизу вверх. Телефонный звонок (некое действие), который вы собираетесь сделать в рамках проекта, над которым вы сейчас работаете, должен повысить продажи (ответственность). Эта конкретная сделка поможет вам продвинуться вверх по карьерной лестнице (цель работы), потому что она направлена на освоение вашей компанией новых сегментов рынка (организационное видение). А это ещё приблизит вас к тому образу жизни, который вы для себя хотите. Как профессионально, так и в личном плане (жизнь).
Или, в обратном направлении: вы захотели стать на место вашего начальника и открыть в себе какие-то спрятанные таланты в определенной области, которая вам близка (жизнь). Тогда вы организуете под себя бизнес (видение), с некоторыми краткосрочными целями (цели работы). Это дает вам некоторые критичные роли, которые вам надо исполнять для того, чтобы включиться в процесс (ответственность), что должно привести к некоторым результатам (проекты). По каждому из этих проектов у вас будут какие-то конкретные действия, которые вы будете выполнять, как только сможете этим заняться (конкретные действия).
Ваша работа заключается в том, проидентифицировать поставленные перед вами задачи, и потом посвятить себя решению оных целиком.
Самый лучшй способ добиться продуктивности и установить ненапряженный контроль – это сбалансированное управление на всех уровнях. На каждом из уровней необходимо идентифицировать все незавершенности, все неоконченные дела и все невыполненные обязательства. Без адекватной оценки ценности того, что на данный момент происходит, очень сложно браться за новые задачи. Что на автоответчике? Какие у вас планы насчет ваших детей? За что вы ответственны в офисе? Что заставляет вас изменить или создать что-то новое за оставшееся до конца года время? Все это незаконченности и незавершенные дела, которые давят на ваше подсознание, несмотря на то, что часто требуется углубиться во все это для того, чтобы проидентифицировать крупные цели и тонкости.
В настоящем моменте есть чуть-чуть волшебства. Меня всегда поражает, что на самом деле может сделать ясный обзор и понимание того, что происходит в данный момент. Выяснение точных деталей вашего текущего финансового положения, прояснение исторических особенностей развития компании, которую вы собираетесь купить, получение фактов о том, кто кому что сказал в приватной беседе может быть весьма полезным, не сказать, панацеей.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33