• "эталонный" самоконтроль, основанный на сравнении своего поведения с требованиями окружающих;
• определенная мера "чувствительности" к реакциям сотрудников на поведение;
• самоконтроль, который является основой формирования представления о самом себе на основе создания некоторых автоматически действующих функциональных факторов (таких как привычки, навыки в работе и т. д.). Задача самовоспитания состоит в том, чтобы обеспечить более интенсивное привлечение своих положительных черт и одновременно ослабить проявление отрицательных. Заслуживают внимания следующие формы самосовершенствования, которые в настоящее время получили распространение за рубежом: изучение специальной литературы; ежедневное подведение итогов выполненной работы;
ГЛАВА 7___________________________________________________
анализ недостатков и допущенных ошибок; заимствование положительного опыта; определение целей развития своей личности и работы в этом направлении.
Автоматизированная С целью рационализации процесса подбора кадров экспертная система некоторые американские компании применяют ком-
отбора кадров
пьютерные экспертные системы для предварительного интервьюирования лиц, желающих поступить на работу. По мнению большинства пользователей, такие системы способствуют повышению полноты и достоверности получаемых данных, помогают более объективно оценить кандидатов, положительно воздействуют на показатели деятельности предприятий (производительность, текучесть кадров, уровень нарушений, хищений и др.). Экспертная система концентрирует наиболее эффективные приемы работы, накопленные специалистами кадровой службы компании, позволяя преодолеть такие их человеческие недостатки, как рассеянность, чрезмерная эмоциональность, медлительность, боязнь поставить собеседнику "острый вопрос". Согласно наблюдениям психологов, респонденты, "общаясь" с компьютером, испытывают меньшее волнение и дают более откровенные ответы, чем при общении с живым интервьюером.
Программы интервьюирования и тестирования лиц, обращающихся по вопросу устройства на работу, должны быть, по терминологии специалистов в области информатики, "дружественными", т. е. обеспечивать естественный для пользователя способ взаимодействия, защиту от ошибок, развитые средства подсказок и диалоговой документации. В частности, они могут предусматривать вопросы с взаимоисключающими ответами. Характер вопросов, а также их последовательность по ходу интервью индивидуализируются в зависимости от содержания ответов. Компьютер контролирует содержание ответов респондента, обращает его внимание на возникающие противоречия, фиксирует быстроту ответа на отдельные вопросы.
Такая программа содержит в среднем 75-125 вопросов, сформулированных с учетом должностных требований и специфики деятельности фирмы и предусматривающих взаимоисключающие ответы. Продолжительность тестирования — около 20 минут; сотруднику кадровой службы для получения такого же объема информации в ходе непосредственного собеседования понадобилось бы около двух часов. Затем полученные результаты исследуются различными методами психометрического и статистического анализа и сопоставляются с данными других кандидатов.
По окончании интервью компьютер выдает работнику кадровой службы табуляграмму, обобщающую результаты интервьюирования по разделам:
* итоговые данные (включают разбивку ответов по заданным ключевым темам: предшествующая трудовая деятельность, жизненный опыт);
* систематизированный перечень противоречий в ответах;
* быстрота ответа (выделяются вопросы, отвечая на которые, респондент потратил время, превышающее средний показатель по тесту);
* перечень "проблемных" ответов (требующих дополнительного анализа и конкретизации в ходе последующего собеседования с работником кадровой службы);
* примерный перечень вопросов, которые должен задать кадровик во время собеседования.
148
АТТЕСТАЦИЯ И РЕЗЕРВ КАДРОВ
Кроме того, если предусмотрено программой, выдаются результаты тестирования тех или иных психологических или деловых качеств кандидата по данным его ответов.
Резюме
1. Все работы по подбору, подготовке, расстановке и рациональному использованию кадров на производстве требуют оценки управленческого персонала.
2. Под резервом руководящих кадров понимают специально сформированную группу работников, по качествам соответствующую требованиям, которые предъявляются к руководителям определенного ранга, прошедшим аттестационный отбор, специальную управленческую подготовку и достигшим положительных результатов в производственной деятельности.
3. Методы подбора кандидатов в резерв руководящих кадров подразделяются на три основные группы: прогностические, практические и лабораторные.
4. Перечень должностей, право назначения на которые имеет руководитель определенного ранга, называется его номенклатурой.
5. Расстановка кадров по управленческим должностям является основной целью кадровой политики фирмы и ключевым звеном всей работы с персоналом управления.
.Ж. Вопросы и задания для повторения
^С& 1. Опишите основные периоды и порядок аттестации руководителей и специалистов.
2. Из чего состоит текущая оценка кадров управления?
3. Назовите общие принципы работы с резервом.
4. Какие новые требования предъявляются к менеджерам по кадрам?
5. Опишите основные источники резерва руководящих кадров.
Деловая игра
"МИР" — моделирование идеального руководителя [10]
? 1» Ц> -, 1СЛОВОЙ .1Щ>1»1
1. Сформировать у участников игры более точные и правильные представления о факторах управленческого потенциала, обусловливающих успешную управленческую деятельность.
2. Обучить экспертному методу количественной оценки управленческого потенциала кадров отрасли.
3 . Развить у участников творческое мышление, способность эффективно взаимодействовать при принятии коллегиальных и коллективных решений.
Участникам деловой игры предлагается исходная информация: бланк играющего (табл. 11) и шкала для оценки факторов управленческого потенциала персонала (табл. 12).
ГЛАВА 7
Бланк играющего
№ п/п Оцениваемый фактор Самооценка Оценка преуспевающего руководителя
индивидуальная групповая
1 2 3 4 5
1 Критическое отношение к действительности, своей деятельности
2 Стойкая и творческая приверженность инновациям
3 Способность возглавить коллектив
4 Учет в руководстве человеческого фактора
5 Единство слова и дела
6 Способность творчески осуществлять свою деятельность
7 Профессионализм
8 Желание учиться работать
9 Умение достичь конечных рязультатов с наименьшими затратами
10 Нетерпимость к бюрократии
11 Способность к разработке самостоятельных альтернативных решений
12 Отрицательное отношение к алкоголю
13 Способность к восприятию критики
14 Профессиональная память
15 Работоспособность
16 Педагогические способности
17 Активность в общении
18 Знание теории управления
19 Знание трудового и хозяйственного законодательства
150
Таблица 11
Эталон (коллективная Отклонения от эталона оценки
оценка) индивидуальной групповой
6 7 8



















АТТЕСТАЦИЯ И РЕЗЕРВ КАДРОВ
Окончание табл.11
1 2 3 4 5 6 7 8
20 Знание отраслей экономики
21 Знание научной организации труда
22 Знание организации производства
23 Знание техники и технологии производственных процессов
24 Умение организовать коллективное принятие решений
25 Умение со вкусом одеваться
26 Чувство юмора
27 Информированность о событиях за рубежом
28 Образование
29 Опыт работы на руководящей должности
30 Возраст
31 Подготовка в резерве на выдвижение
Сумма ошибок
Таблица Г-Шкала для оценки факторов управленческого потенциала персонала
Оцениваемый фактор (оценка) Уровень деловых и личностных качеств, знаний, умений и навыков Образование Опыт работы на руководящей должности, лет Возраст, лет Подготовка в резерве на выдвижение
5 Весьма высокий Высшее экономическое 15 и более 25-30 На факультетах переподготовки
4 Высокий Высшее техническое 10-15 31-35 На факультетах повышения квалификации при вузах
3 Средний Высшее гуманитарное 5-10 36-40 В институтах повышения квалификации (ИПК) и их филиалах
2 Низкий Среднее специальное 1-5 41-45 Непосредственно на производстве без отрыва от работы
1 Крайне низкий Среднее Менее года Старше 45 Нецелесообразна (при самооценке выставляется "1", если подготовки не было)
ГЛАВА 7______________________________________________
В системе работы с кадрами одной из наиболее сложных и недостаточно разработанных проблем является объективная оценка управленческих кадров. Такая оценка необходима при отборе хозяйственных руководителей, выдвижении работников в резерв, аттестации кадров, повышении квалификации руководителей и специалистов.
В настоящее время существует множество подходов к оценке кадров управления. Большинство из них сводится к количественной оценке их деловых и личностных качеств. При этом оцениваются не результаты деятельности, а управленческий потенциал, причем в последнее время под факторами управленческого потенциала хозяйственных руководителей стали понимать не только личностные качества, знания, умения и навыки, но и возможности, благодаря которым успешно осуществляется управленческая деятельность. Несомненно, знания, умения, навыки, личностные качества и возможности взаимозависимы, и их следует рассматривать как целостное явление.
Руководители и специалисты, повышающие свою квалификацию, безусловно, имеют определенное представление о факторах, обусловливающих успех управленческой деятельности. Однако несомненно и то, что у каждого эти представления свои. А ведь от их правильности зависит степень критичности оценки работником своего управленческого потенциала, а также потенциала выдвигаемых в резерв и выбираемых на руководящие должности. Поэтому построение самими слушателями модели "идеального руководителя", ее коллективное обсуждение имеют принципиальное значение.
Mt!одические рекомендации и порядок проведения деловой игры
Этапы игры. Руководитель игры ставит задачу, объясняет ее цели, исходные условия, правила игры и задачи участников.
Каждый участник по указанным факторам оценивает управленческий потенциал, а также предложенный перечень факторов управленческого потенциала, необходимых "преуспевающему руководителю" предприятия.
Каждая играющая команда путем взаимных консультаций вырабатывает общую оценку факторов управленческого потенциала "преуспевающего руководителя" предприятия.
Участники игры дают коллективную оценку предложенного перечня факторов управленческого потенциала "идеального руководителя" предприятия.
Затем они определяют отклонения индивидуальной и групповой оценок от коллективной и суммируют эти отклонения.
Руководитель объявляет результаты игры, анализирует групповую и коллективную деятельность ее участников.
Правила игры. Каждый слушатель получает бланк (см.табл. 11), где перечислены факторы управленческого потенциала руководителя предприятия, и шкалу для оценки факторов (см, табл. 12).
Количественная оценка факторов управленческого потенциала сводится к определению меры каждого фактора, обеспечивающей эффективность управленческой деятельности.
Сначала каждый игрок оценивает себя, т. е. осуществляет самооценку, заполняя графу 3 табл.11. На все непонятные вопросы отвечает только руководитель
152
АТТЕСТАЦИЯ И РЕЗЕРВ КАДРОВ
игры. Затем каждый участник самостоятельно оценивает факторы управленческого потенциала, которым должен обладать, по его мнению, преуспевающий руководитель предприятия. При этом он заполняет графу 4.
Все участники игры разбиваются на команды по 4-6 человек в зависимости от общего количества играющих и в свободном обмене мнениями вырабатывают общую групповую оценку факторов управленческого потенциала "преуспевающего руководителя". Команды между собой не консультируются. Каждая команда заполняет графу 5.
Затем все игроки участвуют в выработке коллективной оценки факторов управленческого потенциала, т. е. модели "идеального руководителя". На доске вычерчивается таблица, в нее заносятся оценки, проставленные отдельными группами, и на их основе вырабатывается коллективная, обобщенная оценка, При этом заполняется графа 6.
Деятельность участников игры оценивается по суммарной ошибке при индивидуальной и групповой работе. Индивидуальная и групповая ошибки по каждому оцениваемому фактору определяются как разность оценок (баллов) по графам 4 и 6, а также по графам 5 и 6. Затем ошибки суммируются по всем оцениваемым факторам. Выигрывает игрок или команда, у которых сумма ошибок минимальна.
Подведение итогов деловой игры
Преподаватель подводит итоги деловой игры, определяет игрока или команду, набравших наименьшую сумму ошибок. Желательно более подробно рассмотреть эталон и обсудить правильность выбора факторов, изменение требований к основным факторам у линейных и функциональных руководителей, а также определить минимальное количество факторов, позволяющих оценить руководящие кадры различных уровней управления.
Литература
1. Агеев В. С., Базаров Т. Ю., Скворцов В. В. Методика составления социально-психологической характеристики для аттестации кадров. — М.: Изд-во МГУ, 1986.
2. Беклемищев Е. П. Оценка деловых качеств руководителей и специалистов. — М.. 1990.
3. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. — М.: Сувенир, 1993.
4. Ковалев А. Г. Руководителю о работнике. — М., 1988.
5. Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность. — М.: ГАУ, 1996.
6. Курочкин А. С. Организация управления предприятием: Учебник. — К.: МАУП, 1996.
7. Матвеев Г. Г. Работе кадровых служб — новое качество:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53