Нашими действиями управляют наши ценности и наши убеждения. Наши убеждения формируются из нашего представления, кто мы есть. Графически это можно изобразить так:
Представьте себе, что на вершине горы стоят два человека. Один из них говорит о себе: «Я служитель Бога», второй: «Я атеист». Естественно, каждый из них будет отстаивать свою точку зрения относительно видения этого мира, потому что каждый из них имеет свои убеждения. Вдруг над ними пролетает светящийся объект. Как это явление объяснит каждый из них и какие будут их действия? Их действия будут обусловлены их убеждениями. Служитель Бога скажет, что это послание Божье, и начнет креститься. Атеист скажет, что это летающий объект, и будет собирать подтверждающие это факторы.
Вы сталкиваетесь с такой ситуацией, когда объясняете своим подчиненным значение и важность выполнения поставленных перед ними задач, а они в своих действиях не изменяются? Они не стремятся улучшить свою работу и не достигают поставленных целей. Вы потратили очень много усилий и нервов, чтобы изменить поведение сотрудников. Как вы это делали? Говорили: «Ты хочешь больше зарабатывать? Так приложи больше усилий там-то и там-то». Или говорили: «Стань лучше! Посмотри на других, сколько они зарабатывают и сколько ты! Задумайся о своем будущем, кем ты станешь через 1–2 года». И вам казалось, что после этих слов они обязательно должны изменить свое поведение, но чуда не происходило.
Так что же необходимо сделать, чтобы изменить поведение человека? Изменить поведение человека можно только в том случае, гели вы измените его убеждения и ценности. И для этого вам необходимо начинать с уровня его восприятия, кем он себя считает. Как это сделать с помощью собрания.
Пример проведения собрания
Вступление
«Сегодня мы собрались с вами не для того, чтобы разбирать, кто из нас работает хорошо ил и плохо. Сегодня я хочу поговорить с вами о том, почему иногда вам так тяжело бывает работать со мной. Почему я иногда, а может, и часто бываю для вас «трудным», что меня делает таким».
После этих слов сообщите ту часть информации, которую я вам предоставил: «Кто я — мои ценности, убеждения, мои действия».
«Сейчас для некоторых из вас наше взаимодействие может напоминать общение служителя Бога и атеиста. Сегодня я хочу с вами провести открытую беседу, чтобы мы смогли рассказать о том, кто мы есть, в чем мы убеждены и что мы ценим в своей жизни. То, о чем я буду говорить, воспринимайте легко, так как здесь ничего сложного нет. Все, о чем я буду говорить, это простые истины, которые помогают достигать успеха каждому из нас.
Кто мы есть?
Каждый день вы приходите на работу и выполняете действия (работа в офисе, работа с заказчиками и т. д.), которые направлены на достижение результата. А вы задумывались над тем, какая цель у нашей организации, к чему она стремится?» После этого сделайте паузу и дождитесь реакции. (О том, как держать паузу, см. «Как эффективно провести собрание».} Люди, как правило, отвечают: «Больше зарабатывать. Увеличить объем продаж. Победить конкурентов».
«Все, о чем вы говорите, правильно. И все же, какой должна стать наша организация через 1–2 года? Возьмите бумагу и напишите свое мнение по этому вопросу». Подождите, пока каждый изложит свое мнение. Убедитесь в том, что каждый вовлечен в процесс. Вначале людям покажется, что они вас не понимают. Это не страшно.
«Ну, что вы можете теперь сказать? Итак, я записываю». Люди, как правил о, начинают высказывать свое мнение. Записывайте все это на доске.
«Кто-то из вас сказал, что организация видит себя первой (как правило, это говорят лучшие работники) на этом рынке профессиональной организацией, которая завоевывает ведущее место. Это абсолютно правильно.
Кто вы есть?
Теперь у меня другой вопрос. А кем вы считаете себя в этой организации? Подумайте и напишите». Сделайте паузу и продолжите: «Сейчас я скажу вам, кем я себя вижу в этой организации — профессиональным руководителем, который жаждет успеха всей организации и успеха каждого из вас. Тем из вас, кто видит себя профессионалом и ведущим специалистом в этой организации, легко общаться со мной, поскольку каждый из нас видит одно и то же — успех». На этом этапе не требуйте от каждого члена команды, чтобы он высказал свое мнение. Они еще не готовы открыть свои карты. Сейчас вы открываетесь сами, тем самым завоевывая себе доверие. Если вы сделали все правильно, то почувствуете атмосферу комфорта.
Что вы цените?
1. «А теперь я хочу попросить, чтобы вы ответили на вопросы в такой последовательности:
2. Что вы цените больше всего в своей работе? И если бы вы это не получили, то были бы недовольны своей работой? Что дают вам эти ценности?
3. Чтобы было понятно, как ответить на эти вопросы, хочу поделиться с вами своими ценностями.
4. Больше всего в своей работе я ценю действия, которые направлены на успех, больше всего в своей работе я ценю позицию № 1, больше всего я ценю в своей работе статус профессионала. Такая ценность, как позиция № 1 и статус профессионала, дают мне: развитие, успех, стабильность, гармонию в жизни. Это значит, что я ценю в каждом человеке: развитие, успех, стабильность, гармонию в жизни. Теперь, пожалуйста, поделитесь своими ценностями. Кто хочет начать?» Пауза.
5. Если вы сделали все правильно, то вы почувствуете атмосферу открытости, легкости, доверия. Вы даже сможете заметить, как «трудные» люди начинают задумываться над своими ценностями.
В чем вы убеждены?
Спасибо за откровение. Сейчас я хочу попросить вас ответить на последний вопрос: «А в чем вы убеждены, если цените те вещи, о которых вы говорили?» Чтобы было понятно, как ответить на этот вопрос, хочу поделиться с вами своими убеждениями.
Я ценю развитие, потому что убежден, что без развития я буду стоять на месте. Один из успешных людей сказал: Я не хочу в прошлое, поскольку там плохо, я не хочу быть в настоящем, поскольку будущее лучше, чем настоящее. Я ценю успех, потому что убежден, что в нашей жизни ценится только успех. Мы живем лучше других, если мы бол ее успешны.
Я ценю стабильность, потому что убежден, что финансовая стабильность помогает расти.
Я ценю гармонию в жизни, потому что убежден, что мы счастливы, если живем в гармонии с семьей и работой.
В чем убеждены вы, если цените вещи, о которых говорили?» Пауза. Если вы все сделали правильно, то почувствуете атмосферу доверия, люди охотно будут делиться с вами своими убеждениями. Вы заметите, как некоторые «трудные» люди начнут меняться: «Я раньше заблуждался в том…» Это значит, что в скором будущем его действия изменятся.
Заключение
«Теперь вам понятно, почему я для вас был «трудным». Все это связано с моими убеждениями и ценностями. Вы уже знаете, что я ценю в каждом из вас. И теперь вы знаете, как нам найти общий язык. Теперь вы знаете, что мы сможем достигать поставленные перед собой цели. Чтобы в будущем мы могли двигаться в одном направлении, хочу попросить вас ответить на вопросы: «Готовы ли вы изменить свои ценности и убеждения? Готовы ли вы стать первым в этой организации? Готовы ли вы стать профессиональным работником?» С ответами не спешите, сообщите их мне в понедельник. На сегодня все, всем спасибо. До понедельника».
Резюме
В понедельник вы узнаете, кто с вами, а кто не готов работать на результат. Если в течение месяца не произойдут изменения в поведении «трудных» людей, то будьте готовы их заменить. А в целом вы заметите, как многие ваши сотрудники будут ориентированы на достижение результата. Вам станет легче с ними общаться, ваш персонал будет понимать вас с полуслова.
А вы замечали, с какими людьми вам легко общаться? Кто понимает вас с полуслова? Да, это те люди, чьи ценности и убеждения схожи с вашими.
Рекомендации по проведению собрания
1. Проведите это собрание в один из выходных дней. Если вы работаете с понедельника по пятницу, то проведите его в субботу. Если вы работаете с понедельника по субботу, то проведите его в воскресенье. Это собрание займет у вас 2–3 часа. О проведении собрания сообщите заблаговременно, чтобы ваш персонал смог спланировать свои выходные.
2. Проведите это собрание вне территории организации. Это поможет вашему персоналу отключиться от рабочих дел и поможет расслабиться, так как стены организации влияют на персонал. Ни в коем случае не проводите это собрание в кафе, баре, ресторане. Снимите в аренду помещение для проведения бизнес-тренингов, совещаний, конференций. Это поможет создать атмосферу делового и в то же время непринужденного общения.
3. Сообщите о цели собрания (подробно об этом см. «Как эффективно провести собрание»).
Повторите собрание через 3–4 месяцу. Проводите такие собрания для всех новых сотрудников.
Глава 18: Как эффективно проводить обучение персонала?
Любое обучение можно разделить на две части:
1. «Содержание» вашего тренинга, т. е. сам материал и его составление.
2. «Процесс», с помощью которого вы передаете материал, т. е. взаимодействие между вами и аудиторией.
Исследования показали, что, когда мы общаемся, только 7 % передаваемого сообщения содержится в словах, 38 % — в тоне голоса и 55 % — в языке тела.
То есть в «процессе» выступления содержится 93 % всего сообщения, а в «содержании» — только 7 %, так что взаимодействие с аудиторией строится в основном с помощью физиологии и особенностей голоса. Однако 7 % содержания тоже очень важны, потому что именно ради него собирается аудитория.
Сначала мы рассмотрим «содержание».
Содержание
Что вы должны знать.
1. Вы должны очень хорошо знать тот материал, о котором будете рассказывать. Если вы, например, знаете психологические особенности коммуникации, то говорите об этом, если мет, то вначале обучитесь этому искусству, Часто можно услышать на мини-тренингах, которые проводят руководители, как они рассказывают о своем опыте, как они поступали в той или иной ситуации. Вначале персонал воспринимает эту информацию, но в дальнейшем начинает сопротивляться: «В моем случае это не сработает!» Люди охотнее и легче воспринимают ту информацию, которая ассоциируется с некотором теорией или наблюдениями других людей.
2. Узнайте хоть что-то о навыках и ожиданиях своей аудитории, чтобы подать свой материал на нужном уровне. Вот некоторые вопросы, которые вы можете задать вашей аудитории: какой вы ожидаете результат от…? Что вы хотите узнать? Что вы знаете по данной теме?
как упорядочить материал
1. Скажите, о чем вы собираетесь говорить (обзор).
2. Дайте информацию.
3. Скажите о том, что вы рассказали (резюме).
Когда у вас есть материал, сначала упорядочьте его по размеру отдельных частей. Отделите крупные части от маленьких и выбросьте все то, что вашей аудитории необязательно знать, Обращайте внимание на то, чтобы резюме было не слишком подробным и сложным. Делайте его простым.
Когда вы упорядочиваете материал, важно избегать предположений о том, что ваша аудитория уже знает. Освободите свою речь от технического жаргона, если вы не хотите специально запутывать аудиторию. Когда человек в замешательстве, он менее восприимчив к новой информации, так как его внимание сосредоточено па том, чтобы разобраться в путанице.
Люди лучше запоминают начало и конец лекции. Если вы хотите, чтобы людям было легко запомнить вашу презентацию, делайте начало и конец длинными, а середину короткой. Не втискивайте слишком много информации. Есть грань человеческого терпения в том, чтобы сидеть и внимательно слушать, и в зависимости от фактора развлечения эта грань находится между 30 минутами и часом.
Как привлечь внимание каждого
Обязательно охватите три основных вопроса, которые ваша аудитория будет вам задавать:
Зачем вы нам это рассказываете?
Что вы рассказываете?
Как я смогу это использовать?
Некоторым людям нужно ответить на вопрос «зачем», прежде чем они позволят себе воспринимать информацию. Им нужен мотив слушания, так обеспечьте им этот мотив. Например: «Вам нужно знать новые подходы к продаже, поскольку падение объема про лаж составило 10 % из-за активизации наших конкурентов. Если мы не узнаем новые подходы, то объем продаж может упасть еще мл 5 %. что повлечет за собой снижение заработной платы. В случае гели мы увеличим объем продаж, то вы будете получать дополнительно 3 % вознаграждения к своей заработной плате».
Есть люди, которых не интересует вопрос «зачем», они просто хотят, чтобы вы дали им как можно более подробную информацию — этим людям нужно знать ответ на вопрос «что».
Некоторые хотят знать, «как» они смогут использовать вашу информацию. Им нужно вписать ее в реальное для них окружение.
В любой аудитории у слушателей разные виды восприятия. «Глобальные» люди рассчитывают увидеть общую картину, «подробным» людям нужна конкретика. Объясняйте «глобально», о чем вы будете говорить, — приводите блоки. Потом разбирайте (конкретизируйте) каждый блок отдельно до мельчайших деталей.
Пример 1. «Общая картина». Сегодня мы с вами рассмотрим схему построения системы продаж, из каких основных блоков она состоит. «Конкретная картина». А теперь детально рассмотрим каждый блок в отдельности, из чего он состоит и как работает.
Пример 2. Если вы вернетесь к началу темы, то можете заметить, что я начинал с общей картины: «Любое обучение можно разделить на две части: содержание и процесс…» Сейчас мы рассматриваем каждый блок более детально.
Используйте юмор
Подробнее об этом см. «Понравьтесь своему персоналу». Мы рассмотрели те области, на которые нужно обращать внимание, планируя содержание тренинга или собрания.
Памятка менеджеру о том, как проводить обучение персонала:
1. Что вы должны знать о содержании.
2. Упорядочьте материал.
3. Привлеките внимание каждого.
4. Используйте юмор.
На практике очень редко все идет точно по плану. Просто невозможно предугадать, как ваша аудитория будет с вами взаимодействовать, так что вам будут нужны определенные умения ведения процесса.
Управление состоянием
Тот, кто достигает лучших результатов, знает все об управлении своим состоянием.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21