на этом районе есть система продаж.
Но что же все-таки делать с этим торговым представителем? Есть три варианта развития событий.
1. Предоставить ему должность супервайзера или подождать, пока он уйдет, а тем временем искать ему замену.
2. Предоставить ему звание «Специалист по реанимированию районов» и бросить его на район, где нет системной работы.
3. Создать бессистемность в его работе.
Третий вариант не подойдет вам, так как вы все-таки стремитесь к системной работе, тем более что системные люди не могут работать в бессистемном режиме.
Второй вариант сработает на некоторое время. В моей практике это сработало на 6 месяцев, после чего торговый представитель понял, что он ничего не изменил в своей жизни, так как через 6 месяцев он уже смог создать системность работы и его жизнь снова напоминала «День Сурка». После 6 месяцев он ушел в другую компанию на должность руководителя одного из направлений, так как я не смог предложить ему должность супервайзера (не было вакантного места). На сегодняшний день он является коммерческим директором одной из ведущих дистрибьюторских компаний в Одессе.
С первым вариантом (искать замену на его район) вы будете сталкиваться очень часто, так как в системной работе средняя продолжительность жизни торгового представителя составляет 1,5–2 года. Так что привыкайте к «Дню Сурка».
Каковы программы мотивации торговых представителей?
Из опыта знаю эффективность использования программ мотивации среди торговых представителей (акции, конкурсы и т. д.). Не один раз использовал их и получал достаточно высокие результаты, поэтому считаю этот элемент достаточно важным в организации продаж, построении эффективной дистрибуции.
Здесь необходимо ответить на два важнейших принципиальных вопроса.
Вопрос; первый: что лучше использовать — конкурсы, соревнования с 1–2 призами (но крупными) или индивидуальные задачи, но с меньшими призами, которые торговый представитель гарантированно получает при достижении результата?
Для этого достаточно поставить себя на место обычного потребителя. Какие акции, проводимые компаниями для конечного потребителя, больше всего мотивируют вас к действию — розыгрыш двух автомобилей (крупный приз) или при покупке двух бутылок воды — фирменный стакан бесплатно? Да, автомобиль — это очень хороню, но выигрыш зависит не только от меня, но и от активности других. Участвовать в соревновании — это радость победы или горечь поражения? Хорошо, когда победа — замечательный приз, радость в семье и зависть соседей. А вот при неудаче мы всегда себе говорим: «Никогда больше в этой лотерее участвовать не буду». И совсем другое дело, когда я знаю, что приз зависит только от меня, и я знаю, что в любой момент могу его получить. Правда, мелкие призы нас не всегда мотивируют, так как мы можем их купить сами или не испытываем надобности в этих призах.
Так что же делать? Это зависит от ваших целей. Если вы хотите вырастить нескольких «чемпионов», то используйте несколько крупных призов. Ну а если вы хотите выровнять показатели по всем торговым представителям, то используйте гарантированный приз по результатам работы.
В своей практике я давно использую проверенный способ — даю возможность каждому получить приз, и стоимость приза зависит только от постоянной личной активности. Как я это внедрил в нескольких дистрибьюторских компаниях?
Во-первых, каждый торговый представитель при достижении задачи максимум (за квартал) получает дополнительную финансовую прибавку к своей заработной плате. В своей практике я назвал ее квартальной премией.
Во-вторых, размер квартальной премии для всех торговых представителей установил одинаковый, чтобы устранить дискриминацию.
В-третьих, сказал торговым представителям: «Каждый из вас может стать чемпионом в этой компании без сражения с другими торговыми представителями. Вы сражаетесь только с собой. Для того чтобы выиграть схватку с собой, вам необходимо победить свою усталость, преодолеть барьер безнадежности, воспитать в себе мужество и храбрость. К счастью, это может сделать любой человек, тем более вы. Так что каждый из вас имеет 100 %-ную вероятность получить квартальную премию».
Вопрос второй: каков оптимальный размер вознаграждения (процент от заработной платы)?
Не размер стоит на первом месте. Важно создать мотивацию получить это вознаграждение. Деньги — это не мотивация, деньги — это фактор выживания или фактор процветания. А мотивация — это то, что поможет заработать деньги. В большинстве случаев мотивирует «доброе слово», которое помогает поверить в себя (в ответе на первый вопрос я попытался выразить мотивационное содержание).
В моей практике размер вознаграждения составляет от 15 до 30 %.
Еще…
У вас возникли уточняющиеся или новые вопросы? Если да, то могу вас поздравить, вы можете учиться, и я буду рад помочь вам найти ответы на ваши вопросы.
Почему буду рад?
Поясню в форме притчи. Жил когда-то один человек, и было у него три сына. Отец занимался своим бизнесом, он разводил верблюдов. Его бизнес шел ни шатко, ни валко. Сыновья не помогали отцу. Шло время… И вот однажды отец тяжело заболел и собрал сыновей, чтобы известить их о своем завещании, А завещание его было следующим: «Старший сын, я завещаю тебе 50 % того, что у меня есть. Средний сын, я завещаю тебе 50 % того, что останется от старшего брата. Младший сын, я завещаю тебе 50 % того, что останется от среднего сына». С этими словами он и умер.
Похоронили сыновья отца, погоревали. Но время идет, жизнь продолжается. И вот в один день собрались они и начали делить добро, которое оставил им отец, Пошли они на ферму и выгнали в загородь всех верблюдов, которые были у отца. Их было семь. Долго спорили братья, как разделить верблюдов.
Тем временем проезжал мимо путник на верблюде. Издали он увидел троих людей, которые громко спорили, подъехал к ним и спросил, в чем суть спора. Братья поведали ему свою историю. «Хорошо, — сказал путник, — чтобы помочь вам решить спор, я отдам вам своего верблюда». Братья взяли верблюда и стали делить дальше. Когда братья закончили раздел имущества, они увидели, что посредине загороди стоит верблюд путника. Путник сел на своего верблюда и уехал.
Итак, было 7 верблюдов + 1 = 8.
Раздел имущества:
50 % старшему — 4 верблюда;
50 % среднему от того, что остается от старшего брата, — 2 верблюда;
50 % младшему от того, что останется от среднего брата, — 1 верблюд.
Суть притчи. В жизни я вижу свою роль — роль путника, который помогает другим людям в решении: их вопросов. Моя миссия в бизнесе — помочь менеджерам и организациям стать успешными в бизнесе, снабжая их идеями и стратегиями, которые они смогут использовать в своей практике, чтобы достигать желаемого результата гораздо быстрее и эффективнее.
Что нас ждет в будущем?
В будущем нас всех ждет выпуск новой книги, где будут рассмотрены ответы на часто задаваемые вами вопросы. Хотите узнать ответ на свой вопрос? Тогда пишите но e-mail: sv@kpd.com.ua.
Оглавление
Предисловие
Что это за книга?
В чем уникальность этой книги?
Часть 1. РАБОТА С ТОРГОВЫМИ ПРЕДСТАВИТЕЛЯМИ
Глава 1: Как преодолеть сопротивление подчиненного, с которым вчера был на одном уровне?
Глава 2: Что лучше использовать: «кнут» (штрафы, наказания) или «пряник» (бонусы, поощрения) и когда лучше использовать «кнут», а когда «пряник»?
Глава 3: Как правильно поставить задачу подчинённому?
Глава 4: как правильно провести эффективную обратную связь?
Глава 5: Как поступать с сотрудником, который не выполняет поставленные задачи?
Глава 6: Как предотвратить воровство среди торговых представителей?
Глава 7: Как преодолеть сопротивление торгового представителя маршрутизации?
Глава 8: Как работать супервайзеру на маршруте с торговым представителем?
Глава 9: Как разработать систему заработной платы для торгового представителя?
Глава 10: Как мотивировать торговых представителей увеличить количество торговых точек?
Глава 11: Как узнать, сможет ли кандидат на должность торгового представителя работать в системе — выполнять поставленные задачи и своевременно забирать деньги?
Глава 12: Как преодолеть негативное отношение сотрудника к компании?
Глава 13: Как эффективно заменить торгового представителя?
Глава 14: Как удержать профессионального торгового представителя в своей организации?
Глава 15: Как разработать систему управления и мотивации торгового персонала?
Часть 2. ПОСТРОЕНИЕ КОМАНДЫ ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ
Глава 16: Как эффективно провести собрание?
Глава 17: Как использовать собрание для построения команды?
Глава 18: Как эффективно проводить обучение персонала?
Глава 19: Как оценить эффективность обучения персонала?
Глава 20: Как дать понять торговому персоналу, зачем необходима совместная работа?
Глава 21:Как превратить критика в сторонника
Часть 3. РАБОТА С ЗАКАЗЧИКОМ
Глава 22: Пора рассчитываться, но клиент не торопится. как его расшевелить
Глава 23: Как увеличить объем продаж?
Глава 24: Как забрать давние долги?
Часть 4. ЛИЧНОСТНОЕ РАЗВИТИЕ
Глава 25: Кем вы хотите быть?
Глава 26: Как стать профессиональным супервайзером?
Глава 27: Как стать лидером в организации? Как завоевать авторитет?
Глава 28: Как быстро и эффективно войти в должность супервайзера?
Глава 29: Как эффективно поставить цель?
Глава 30: Как эффективно управлять своим временем?
Глава 31: Как выработать в себе уверенность?
Глава 32: Как сохранить семейное благополучие в современном ритме бизнеса?
Часть 5. ОТВЕТЫ НА ЧАСТО ЗАДАВАЕМЫЕ ВОПРОСЫ
Как быстро установить контакт с новым клиентом?
Как заставить дистрибьютора соблюдать договор и возвращать вовремя деньги?
Необходимо ли кредитование розницы в каком-нибудь виде (накладной, товарного кредита и т. д.)?
Что лучше: разделить торговых представителей территориально или по сегментам (категории vip, a-b-c)? а может, лучше разделить прайс-лист (около 2000 видов наименований) на несколько категорий и создать фокусные команды?
Есть ли у вас лекарство от жадности начальства?
Как быть, если новый клиент не возвращает деньги?
Как построить бонусирование торговых представителей по брендам?
Как убедить подчиненного в правоте своих решений?
Какой тренинг должен быть проведен первым для «зеленого» торгового представителя?
Как правильно разделить команды?
Как внести разнообразие в работу торгового представителя, если ему приелась работа в его районе?
Каковы программы мотивации торговых представителей?
Еще…

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21