Вы можете построить сеть ресторанов, охватывающую все страны мира, с самым быстрым обслуживанием и самыми лучшими менеджерами. Но деньги на вашем счете появятся только в том случае, если вы будете продавать больше еды, будь то гамбургеры или пицца.
Позиционированием продукта занимается как раз маркетинг. Именно он определяет, чего люди ждут, и помогает с избытком оправдать эти ожидания и доставить покупателям такое удовольствие, что они будут обращаться к вам снова и снова. Сколько раз за неделю вы читаете в газетах, что очередная компания закрыла 200 своих магазинов или свернула деятельность в таких-то странах, потому что слишком широко замахнулась?
Что на самом деле произошло? Компании решили, что рынок – это «поле чудес» мы, мол, построим свои магазины, а они (покупатели) сами набегут. Но покупатели не прибежали, потому что компании не занимались маркетингом, не объясняли, почему следует предпочесть их магазины, не просили людей делать покупки. Не объясняли, чем конкретные напиток мотоцикл, услуга отличаются от других, чем они лучше, что в них особенного. И вот магазин построен, но никто не пришел… и торговлю пришлось прекратить. Если бы компании занимались маркетингом, то магазин был бы открыт до сих пор.
Без нацеленного на результаты маркетинга компания не может привлекать новых покупателей и через довольно короткое время начинает терять старых. Одна из любимых поговорок маркетологов старого образца гласит, что если удалось заполучить покупателя в юном возрасте, он останется с вами на всю жизнь. Эта мысль утешительна, но неверна. Такая преданность очень хрупка, особенно в наши дни. Пока вы не найдете способов постоянно освежать, подкреплять эту преданность людей вашей марке, каждый раз заново завоевывать их любовь, они уйдут от вас – и вы уйдете с рынка.
Вот почему компании, изготавливающие спортивную обувь, постоянно обновляют ассортимент, понимая, что на молодых покупателей ежедневно льется бурный поток информации, кричащей: «Купи мое, а не его!» Да, вам лучше заполучить их в юном возрасте, но и потом вы должны постоянно указывать потребителям все новые причины, почему следует продолжать покупать именно у вас.
Для Coke это стало предельно ясно в 1970-х гг., когда компания начала терять покупателей. До тех пор предполагалось, что Coca-Cola любят все, и это автоматически означает, что ее будут покупать. И что получилось? Ее продолжали любить, но перестали покупать. То же происходит со многими другими компаниями, когда они начинают воспринимать свой потребительский рынок как данность. Обувь Converse, например, когда-то была так популярна.… Где она теперь? А что случилось с Levis? В 1980-е гг. об этой фирме уже ничего не было слышно. Нет, она, конечно, что-то продает и сейчас, но какова ее доля на рынке? Snapple – чудо-напиток начала 1990-х гг. ворвался на рынок с громом и молниями, намереваясь вытеснить все газированные напитки. Что с ним случилось? Люди продолжают пить Coke и Pepsi, и даже Fruitopia. Но где же Snapple?
Другой яркий пример – Nike. Эта марка доминировала на рынке спортивной обуви и одежды в начале и середине 1990-х гг., а потом ее мощь вдруг иссякла. И почти одновременно возродился уже почти умерший бренд Adidas. Каким образом? Марка Adidas тоже в свое время рухнула, утратив контакт с покупателями, но в отличие от Converse извлекла из своего горького опыта тот урок, что потребителя нужно завоевывать постоянно. Компания поняла, что должна постоянно напоминать покупателям спортивной обуви не только о своем существовании, но и о смысле этого существования. Чтобы завоевывать голоса потребителей, ей нужно было снова и снова громогласно напоминать, что делает ее продукцию особенной или отличной от других (стиль, цена, качество, опыт). И она это сделала. Конечно, пока во главе Nike стоит Фил Найт, я не сомневаюсь, что эта фирма вернется и заново перекроит отрасль спортивной обуви. Но вопрос остается – почему она все-таки утратила доминирующее положение? Потому что успокоилась. Успех – вещь хрупкая; нельзя воспринимать свое положение в бизнесе как раз и навсегда обеспеченное, каким бы прочным оно ни казалось.
Когда вы увидите прямую связь между маркетингом и готовностью людей покупать вашу продукцию, вы поймете, что маркетинг не есть что-то необязательное. Напротив, маркетинг – самая важная деятельность любой компании. Все остальное разрабатывается и внедряется с поправкой на маркетинг. Если маркетинг не составляет ядро вашего бизнеса, вы обречены. Не будут расти ваши продажи, не будут увеличиваться и прибыли. Вы начнете терять свою долю рынка. И конкуренты, понимающие толк в маркетинге, утопят вас. Если вы сами не позиционируете себя, они де-факто позиционируют вас так, как это будет им угодно.

Продавайте все, что способны производить

Конечная цель любого маркетолога – обеспечить максимальную рентабельность капиталовложений, а это значит, что вы должны продавать все, что способна производить ваша компания, пока не достигнете той точки, когда возросшие расходы на производство и продажу не будут приносить желаемую отдачу.
В одной из нижеследующих глав я подробно рассмотрю вытекающие из этого предложения выводы и объясню, почему и как компания должна включать маркетологов во все процессы принятия решений. Ведь если вы действительно хотите получать максимальную прибыль, то нужно знать, сколько вы можете продать, прежде чем решать, сколько производить. Однако сейчас я хочу сосредоточиться на уже существующих производственных мощностях и потому просто скажу, что первейшая цель каждого маркетолога – продать все, что его компания в состоянии производить.

Хороший маркетолог продаст все, что способна произвести его компания, не две трети, не 80 %, а именно все.

Большинство компаний создают производственные мощности с таким расчетом, чтобы иметь возможность удовлетворять пиковый спрос в определенные времена года, так что в периоды относительного уменьшения спроса часть мощностей простаивает. Этим особенно знамениты производители прохладительных напитков, и большинство людей, работающих в этой отрасли, воспринимают сезонные взлеты и падения как естественную и неотъемлемую черту своего бизнеса. Но меня этот древний миф не убеждает. Максимальное использование уже существующих производственных мощностей делает производство наиболее рентабельным, поэтому давать мощностям простаивать преступно. Хороший маркетолог продаст все, что способна произвести его компания, не две трети, не 80 %, а именно все. В авиакомпаниях это называется гибким менеджментом – продай все места, какие есть, даже если для этого придется делать скидки.
Ребята на авиалиниях свое дело знают. Это единственный известный мне бизнес, где потребители платят меньше, если покупают раньше. Авиакомпании покрывают свои фиксированные издержки и ради максимальной заполняемости соглашаются поторговаться.
Здравый смысл подсказывает, что ваша доля на рынке должна оставаться постоянной и зимой, и летом, и в пиковый сезон, и в сезон спада активности. В межсезонье вы рады, если удается сохранить долю рынка, и просто на седьмом небе от счастья, если в период пикового спроса ваша доля начинает расти. Однако наиболее реальная возможность и самое удобное время увеличить долю рынка и переманить покупателей у конкурентов представляются именно в сезон спада. Если вы еще не владеете 100 %-ной долей рынка, то всегда должны стремиться увеличивать ее в традиционные периоды спада. Ведь большинство компаний мыслят по старинке. Считая, что снижение объема продаж ничем не остановить, они в это время урезают финансирование маркетинга.
Может быть, общий спрос в вашей товарной категории действительно снижается в то или иное время года. Но эти сезонные тренды не так важны для вас, если только вы не монополист. Ведь если публика в октябре или, скажем, в феврале меньше летает самолетами, реже посещает гольф-клубы или меньше потребляет прохладительных напитков, это вовсе не значит, что все эти «меньше» относятся к вам. Пусть сезонность спроса заботит того парня.
Если вы продолжаете заниматься маркетингом в то время, когда ваши конкуренты урезают расходы, будьте уверены, что продукты, которые перестали раскупаться, принадлежат вашим конкурентам, а не вам.
Мне иногда кажется, что сама идея сезонности просто придумана и разносится маркетологами для оправдания своих неудач. Исследования показывают, что люди зимой потребляют никак не меньше жидкостей, чем летом. Может быть, зимой не так жарко, но ведь люди пьют безалкогольные напитки не только из-за жары, но и по многим другим причинам. Поэтому я думаю, что дело маркетологов выявить эти причины и продолжать продавать свой продукт потребителям в любое время года. Я был на пяти подряд ежегодных собраниях торговых агентов компании Miller Brewing и каждый раз слышал, что весной объем продаж упал из-за дождливой погоды. (Такое впечатление, что на Budweiser дождь почему-то не попадал, если им удалось отнять значительную долю рынка у тех, кто жаловался на погоду.) Многие из богатейших людей планеты стали такими отчасти благодаря тому, что они попросту отказывались признавать мифы, господствовавшие в их сфере деятельности. Сэм Уолтон ограничился бы постройкой одного магазина на Главной улице, если бы верил в миф о том, что розничная торговля должна быть «местной», где продавцы и покупатели находятся в тесном контакте и где высокая торговая наценка.
Я твердо верю в самореализующиеся пророчества. Если вы думаете, что проиграете, вы, в самом деле, проиграете. Люди утверждаются в каком-то мнении, и это мнение находит материальное воплощение. Я уверен, что в компании, на которую вы работаете, таких представлений полно. Поэтому мой совет – разоблачайте их всеми силами. Но делайте это с фактами в руках. (Кстати, если вы решите проверить принцип «обессезонивания» бизнеса, помните о том, что маркетинговые средства, выделенные на текущий бизнес, трогать нельзя. Если вы хотите увеличить объем работы в межсезонье, запрашивайте дополнительные деньги. Нельзя растягивать на 12 месяцев средства, выделенные на 10.)

Если вы думаете, что больше продать не можете, вы действительно не можете

Меня всегда забавляет, как некоторые маркетологи, рассказав об отличных продажах за последний месяц или год, сразу начинают объяснять, почему им не удастся добиться того же в следующем месяце или году. Вы слышите это постоянно. Люди говорят: «У нас был отличный год. Мы достигли роста в 17, 3 %», – а следующие два месяца тратят на попытки объяснить, почему они не смогут обеспечить тот же процентный рост в текущем году. У конкурента была забастовка, Пасха была поздняя, местная бейсбольная команда попала в высшую лигу и т. д. А может быть, так получилось потому, что отлично сработала маркетинговая программа. Какой во всем этом смысл? Если люди были готовы покупать ваш продукт в таких-то количествах в этом году, почему они не захотят покупать тот же продукт в тех же или даже больших количествах в году следующем, при условии, конечно, что вы объясните потребителям, зачем они должны это делать?

Мы решаем, что сможем продать столько-то, и просим производителя изготовить именно такое количество. И мы никогда не продадим больше

Реальность такова, что, когда вы ставите перед собой заниженные цели, это становится самореализующимся пророчеством. Мы обрекаем себя на поражение, когда сами верим в свои оправдания. Мы решаем, что сможем продать столько-то, и просим производителя изготовить именно такое количество. И мы никогда не продадим больше.
Предположим, вы решили заняться розничной продажей пиццы. Вы решаете для себя, что хотите продавать сто штук в день, и с таким расчетом заказываете ингредиенты в фирме, продающей полуфабрикаты. Те рассчитывают, сколько понадобится перца, анчоусов, теста, томатного соуса и сыра, и отправляют все вам. Далее вы арендуете печь, заказываете упаковочные коробки – и вы в бизнесе.
Но, открыв свою пиццерию, вы в первый день продаете только 70. Это означает, что еще 30 у вас осталось на руках. Вопрос: что делать? У вас два варианта. Если вы хотите продавать все, что можете производить, то должны разработать маркетинговую программу, нацеленную на продажу не менее 150 штук ежедневно, и тогда на следующий день вы закажете 70 недостающих. Другой вариант: вы можете производить столько, сколько можете продать, и в этом случае, учитывая, что 30 у вас осталось, на следующий день закажете всего 40. На следующий день вы уже будете настроены на поражение и больше 70 штук пиццы никак не продадите.
Давайте проанализируем оба сценария. В первом случае вам пришлось бы всерьез задуматься над некоторыми вещами, вроде того, какую промоцию вы могли устроить своему бизнесу, предложив потребителям, скажем, дополнительные услуги типа доставки или продавая часть продуктов порезанными на кусочки. Вам пришлось бы разобраться, почему люди не покупают пиццу, и определить, что следует говорить или делать, чтобы покупатели стали активнее. Это и есть целевое планирование.
У вас есть цель, состоящая в том, чтобы для начала продавать хотя бы 100 штук пиццы в день, и все ваши действия направлены на достижение этой цифры. Если вы будете делать это постоянно, через какое-то время у вас уже возникнет план, как продать 200 штук в день, а то и 300, 400.
Теперь рассмотрим второй сценарий, на самом деле куда более комфортный. В первый день вы продали 70 штук, и если вы будете продавать такое количество ежедневно и дальше, все будет в порядке (при условии, что такой объем продаж покрывает постоянные затраты). Но так вы будете всего лишь прозябать и, скорее всего, очень быстро разоритесь.
Стройте свои планы на том, сколько вы хотите или сколько вам нужно продавать, а не на том, сколько вы уже продали или предполагаете, что можете продать. После этого наступает очередь маркетинга с программами и идеями, призванными достичь поставленной цели. Это не планирование «воздушных замков».
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32