New Coke же обещала возможность выбора и перемен. Это означало, что потребители, глубоко понимавшие и чувствовавшие фундаментальную внутреннюю сущность бренда, не приняли того, что казалось им противоречащим их представлению о том, каким должен быть наш продукт. New Coke представлялась потребителям инородным организмом, и иммунная система послала антитела для его уничтожения.
В то время как Coke выступала за последовательность и стабильность, Pepsi, с другой стороны, выступала за выбор и перемены. Компания всегда позиционировала себя как бренд, ориентирующийся на молодежь, ратующий за непредсказуемость и изменчивость. Но такое бунтарское позиционирование Pepsi тоже имело свои границы. Для Coke сентиментальная реклама с воссоединением семьи и туманным образом Сайта Клауса, попивающего Coca-Cola, была бы вполне подходящей, но у потребителей Pepsi она вызвала бы шок. Знать и поддерживать эти границы очень важно.
Хоть иммунная система бренда зачастую сдерживает ваши действия, понимание ее работы может в каком-то смысле дать вам свободу. Дело в том, что иммунная система служит четким сигналом, предупреждающим вас, что может получиться, а что нет. Вы можете свободно испытывать самые разные подходы, когда уверены, что система даст вам знать, когда вы перегнете палку. Все, что вам нужно, – это держать глаза широко открытыми и быть готовыми принять сообщение, когда оно будет послано. Если вы сделаете что-то, нарушающее иммунную систему, то не сомневайтесь, что вашему бренду не поздоровится.

New Coke представлялась потребителям инородным организмом, и иммунная система послала антитела для его уничтожения.

В крайних случаях, как это было с New Coke, продажи резко сокращаются или покупатели открыто выражают недовольство – тогда вы можете вовремя сообразить, что есть проблема, и сразу принять меры. Но иногда перемены происходят не столь явно. Однако если вы проводите исследования достаточно усердно и видите, что движущие силы потребления меняются, это предупредительный сигнал. Если они меняются потому, что покупатели находят новые причины покупать ваш продукт, это, наверное, хорошо. Но если вы теряете часть прежних движущих сил, вам, возможно, грозит беда, и если не принять своевременные меры, бренд может погибнуть.
Вы можете себе представить зубную пасту Close-Up с содой? Я – нет. Сама суть Close-Up в том, что это прозрачный гель с освежителем рта. Если вы добавите в него абразивные элементы, то потеряете фундаментальный продукт. А как насчет дешевой версии виски Chivas Regal? Велосипед от General Motors?
Или вечерней обуви от Nike? Эти примеры могут показаться натянутыми, но они передают суть. Высокая цена – главная характеристика Chivas Regal. General Motors – это всегда что-то имеющее мотор, a Nike обещает хорошие спортивные показатели, но не обувь для официальных приемов.

Контролируйте диалог

Еще важнее, чем соблюдение границ, контроль над общим диалогом всех участников рынка. Элу Гору до сих пор везло, что его потенциальные соперники не позиционировали его как выступающего за что-то такое, что не нравится избирателям. Но если он останется в гонке, то ему скоро придется так или иначе позиционировать себя, хочет он того или нет.
Или вы сами выбираете территорию на конкурентном рынке, которую хотите занять, или за вас это сделают другие.
Pepsi много лет назад позиционировала Coke так, как ей это было угодно. Начав с кампании «Вдвое больше за ту же монету», они подкрепляли свое позиционирование словами: «Послушайте, Coke слишком дорога. Она не даст вам столько продукта, сколько мы, за те же деньги». Таким образом они одновременно позиционировали себя и своего конкурента.
Сознательное позиционирование конкурентов – один из самых важных уроков маркетинга за последние 50 лет. Pepsi овладела этим приемом в совершенстве и занималась этим очень долго, вплоть до начала 1990-х гг., когда Coke, наконец, решила положить этому конец. После кампании «Вдвое больше за ту же монету» Pepsi переключилась на лозунг «Вам еще долго жить, a Pepsi еще многое может», который затем трансформировался в «Поколение Pepsi». Обе эти кампании позиционировали Coke как бренд для людей пожилых и вялых, a Pepsi – как бренд для людей молодых и энергичных. В конце 1970-х гг. они несколько сбавили темп. Тогда небольшое агентство из Далласа разработало для них великолепную кампанию «Берите Pepsi Challenge, и пусть ваш вкус решает сам». На фоне этого лозунга реклама показывала убежденных потребителей Coca-Cola, которые с удивлением подтверждали, что вкус Pepsi им нравится больше.
Позиционирование конкурентов означает, что вы сами устанавливаете правила игры на рынке. Этим много занимаются авиакомпании, когда без устали меняют стандарты качества.

Позиционирование конкурентов означает, что вы сами устанавливаете правила игры на рынке.

Здесь стоит отметить не только опыт Southwest, но и то, что делает Virgin. Эта компания постоянно обставляет конкурентов, обновляя и меняя свое позиционирование, предлагая такие виды услуг, о каких потребители и мечтать не могли. Вам когда-нибудь приходило в голову, что на борту самолета можно делать массаж, маникюр и педикюр, пока Virgin не предложила такие услуги? Мне лично раньше такое в голову не приходило, но теперь я хочу этого.
Примерно то же самое сделал Рональд Рейган, когда он одолел Джимми Картера, говоря: «Америка, тебе сейчас живется лучше, чем четыре года назад?» Он задал этот вопрос в то время, когда было совершенно очевидно, что Америка тяжело больна. И он усилил свое позиционирование словами: «Хотите еще попробовать, Джимми?» – окончательно заклеймив Картера как человека, не имевшего свежих идей и не приносившего решений.
В 1992 г. Билл Клинтон построил диалог на вопросах экономики. Джордж Буш полагал, что они с Рональдом Рейганом уже навели порядок в экономике, и потому хотел расширить тему и говорить о других вещах. Но Клинтон, которому помогал Джеймс Карвилл, заметил, что многие представители среднего класса все еще переживают трудности. И они изобрели слоган «Глупцы, это же экономика», подразумевавший, что если вы и ваша семья неблагополучны, значит, в экономике еще есть что менять. Все эксперты согласились, что именно это позволило Клинтону выиграть выборы в 1992 г.

Ограничивайте перечень вопросов, но расширяйте диалог

Кроме прямолинейного наступления на конкурентов, Pepsi и Клинтон делали еще кое-что очень важное, а именно: сужали возможности позиционирования оппонентов. В войне «кол» Pepsi подрезала Coke крылья, сведя весь диалог к единственному вопросу вкуса. Введя Pepsi Challenge, компания фактически заявила, что ни один из факторов, с которыми Coke ассоциировалась у потребителей, и прежде всего ее история, эмоциональная составляющая, стабильность и последовательность, не имеют значения, поскольку важен только вкус. Клинтон же заявил, что все, о чем пытается твердить Джордж Буш, неважно, пока избиратели недовольны своим финансовым положением.
В этом и состоит ключевая идея: сужайте возможности позиционирования конкурента до какой-то одной черты или свойства, с ко-торыми у нero неблагополучно, а свои воз-можности, напротив, расширяйте.

Сужайте возможности позиционирования конкурента до какой-то одной черты или свойства, с которыми у него неблагополучно, а свои возможности, напротив, расширяйте.


Ищите стратегическое преимущество в сравнении

Pepsi Challenge является также хорошим примером исключительно эффективного типа рекламы, которым маркетологам, на мой взгляд, следует пользоваться как можно чаще. Речь идет о позитивной сравнительной рекламе. Термин «сравнительная реклама» большинство людей понимают в негативном смысле и потому зачастую стыдятся и опасаются пользоваться ею. В краткосрочной перспективе негативная реклама тоже работает, – именно поэтому отчаявшиеся политики в преддверии выборов начинают поливать оппонентов грязью.
Но если заглянуть дальше, то можно понять, что негативная реклама не укрепляет верность потребителей вашей марке, потому что говорит только о том, что ваш продукт не так плох, как у вашего конкурента. Когда вы указываете избирателям или голословно утверждаете, что ваш соперник по выборам лжец и мошенник, это может принести вам лишние голоса. А может и не принести, потому что вы не приводите никаких позитивных причин голосовать за вас. И что вы будете делать в следующем году, когда вашим соперником окажется безукоризненно честный и всеми уважаемый кандидат? Вы наверняка окажетесь в невыгодном положении, потому что негативная реклама только раздражит избирателей, которым противны грязные технологии.
Позитивная же сравнительная реклама хороша тем, что делает полезное дело сразу по трем важным направлениям. Она позиционирует вас и ваш продукт как нечто, имеющее ценные черты; она помогает вам контролировать диалог на рынке, задавая критерии для вынесения суждений, и сужает возможности позиционирования ваших конкурентов до тех вопросов, где они слабее вас.
В случае с Pepsi Challenge компания Pepsi прямо назвала Coke своим конкурентом, но не утверждала и даже не намекала, что с Coke что-то не так. Она не говорила, что Coke продукт плохой, что он не утоляет жажду, что он напичкан химией и имеет омерзительный вкус. В явной форме она заявила лишь, что «некоторые люди – любители Coke обнаружили, что вкус Pepsi им нравится больше. Попробуйте и вы». Иными словами, вкус – главное испытание, и Pepsi прошла это испытание достойно.

Если я скажу, что моя авиакомпания весьма безопасна, поскольку у нас много классных механиков, которые каждый день производят полную проверку всех самолетов, вы начнете размышлять: а как обстоят дела в других компаниях?

Хотя Pepsi конкретно назвала Coke в качестве своего конкурента, в сравнительном маркетинге это делать необязательно. Важно лишь то, что вы задаете критерии для вынесения суждений и затем в явной форме показываете, насколько хорошо ваш продукт отвечает этим критериям или превосходит их. Как только потребитель соглашается с уместностью установленных критериев, он начинает сравнивать.
Если я скажу, что моя авиакомпания весьма безопасна, поскольку у нас много классных механиков, которые каждый день производят полную проверку всех самолетов, вы начнете размышлять: а как обстоят дела в других компаниях? Мне не нужно даже называть их вам. Я могу подчеркнуть свое преимущество, просто объяснив, что я делаю хорошо, даже не упомянув о конкурентах, а вы сами додумаете все остальное.

Отнимайте возможности позиционирования у конкурентов

Давайте еще раз обратимся к примеру Sprite, чтобы посмотреть на важность позиционирования.
Sprite родился почти случайно много лет назад, когда у компании Coca-Cola оказался избыток производственных мощностей. До этого мы не были представлены в лимонно-лаймовой категории, и кто-то умный предложил: «Почему бы нам не начать выпускать лимонно-лаймовый продукт и не выйти на этот рынок?» У компании в то время был маленький талисман, мультипликационный персонаж по имени Спрайт, человечек с короной на голове, так что Coke решила дать новому прохладительному напитку такое же название.
К сожалению, у компании не было никакой стратегии, и она ничего не предприняла в смысле позиционирования нового бренда. Она просто сказала: «Вот Sprite. Прозрачный лимонно-лаймовый напиток». Типичным образцом лимонно-лаймовых напитков был дешевый лимонад, а лимонад во всем мире люди пили лишь изредка.
Время от времени два крупнейших игрока в этой категории пытались изменить положение вещей. Помните напиток Un-Cola компании 7UP, которая попыталась позиционировать эту категорию как напитки, которые вы пьете, когда вам хочется сменить жизненный темп? Проблема такого позиционирования заключалась в том, что напиток для желающих сменить темп люди покупали только тогда, когда им хотелось сменить темп, а это не обещало достаточного расширения рынка, чтобы делать на нем деньги. 7UP опять проявила инициативу, когда начала кампанию против кофеина и консервантов. Это позволило ей несколько увеличить сбыт и привело к появлению «кол» без кофеина – Tab, Diet Coke, Coke и разных сортов Pepsi. Но рост был не слишком большим, в том числе и для Sprite.
Я твердо убежден, что, пока вы не завладели рынком на все 100 %, вам всегда есть что отнять у своих конкурентов. Но Sprite не проводил никакого позиционирования, чтобы дифференцировать себя от 7UP, поэтому рос в таком медленном темпе, как и весь рынок.
В 1992 г. меня в качестве консультанта пригласила Санни Берроуз – менеджер бренда Coca-Cola USA, подразделения Coca-Cola Company. Она хотела, чтобы я помог ей разобраться, в чем проблема Sprite. To, что мы выяснили, привело нас к идее позиционировать Sprite не как лимонно-лаймовый напиток, а как напиток своеобразный. Мы провели исследование, спрашивая как любителей Sprite, так и людей, употреблявших этот напиток лишь изредка, что они о нем думают. Наш план состоял в том, чтобы столкнуть тех и других, открыть дебаты и послушать аргументы защитников Sprite в споре с людьми, не испытывавшими особого энтузиазма в отношении этого напитка, чтобы посмотреть, нельзя ли применить эти аргументы в своей маркетинговой кампании.

Мы увидели в этом возможность соперничества с Pepsi на ее собственном рынке, посягнув на ее позиционирование как символа протеста и перемен.

Интересным открытием для нас стало то, что потребителям и первого, и второго рода было безразлично, что Sprite именно лимонно-лаймовый напиток. Им нравилось в нем его своеобразие, отражавшее их собственное отношение к окружающему миру, их ершистость и нонконформизм. И мы увидели в этом возможность соперничества с Pepsi на ее собственном рынке, посягнув на ее позиционирование как символа протеста и перемен. Мы рекомендовали, чтобы Sprite игнорировал свои лимонно-лаймовые корни, свою прозрачность и вышел из лимонно-лаймовой категории в общую категорию прохладительных напитков. В то время к нашим рекомендациям не прислушались и положили проект под сукно.
Вскоре после этого президент Coca-Cola Дуг Айвстер предложил мне вернуться в компанию.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32