Во-первых, она, показывая возможные типы управления,
позволяет глубже понять, как осуществляется управление, от чего
зависит его успех. Во-вторых, типология позволяет раскрыть сущ-
ностные свойства и характеристики видовых особенностей управления.
Наряду с этим, типология управления оказывает также существенную
помощь в решении многих проблем практического использования
управленческих знаний, так как она показывает, что разнообразие
условий, в которых осуществляется управление, требует не просто
построения одного какого-либо варианта менеджмента, а выбора
данного варианта по определенным правилам типологического анализа
и дальнейшей его корректировки на основе дополнительных критериев,
исходя из конкретных обстоятельств. Одним словом, типология — это
упорядоченное и систематизированное представление о менеджменте.
Следует подчеркнуть, что в теории менеджмента принято выделять
две разновидности его типологического анализа: 1) дуалистическую и 2)
многокритериальную (или многофакторную) типологию менеджмента*.
Первая разновидность типологического анализа отражает
дуалистический** подход к определению типов управления, в соот-
ветствии с которым они выделяются по двум противоположным ха-
рактеристикам, не исключающих, а дополняющих друг друга в
конкретных условиях управления. К таким типам относится внутреннее
(интра-) и внешнее (инфра-) управление, стратегический и тактический
менеджмент, формальное и неформальное, стабильное и неустойчивое,
централизованное и децентрализованное, традиционное и
инновационное, профессиональное и непрофессиональное управление и
т. д. (см. рис. 4).
Однако такой дуалистический подход к типологии управления, чхотя и
представляет определенную ценность для понимания характеристик
управления, является весьма ограниченным. Действительно, что значит
"централизованное и децентрализованное управление"? Ни то, ни другое
не существует в чистом виде. Ведь на практике управление имеет
множество различных оттенков как централизации, так и
децентрализации. Более того, в реальном управлении существует
определенная степень централизации, которая может меняться под
воздействием различных обстоятельств как в одну, так и в другую
сторону. Или, скажем, "формальное и неформальное управление". На
практике существует только их сочетание.
Вторая разновидность типологического анализа, или
многокритериальная типология управления (представленная на рис.
5), позволяет лучше ориентироваться в видовом разнообразии
управления, а значит, и более обоснованно выбирать его
необходимые типы. Важно, чтобы критерии типологического
анализа не были случайными, неупорядоченными, чтобы они
максимально покрывали широкое поле характеристик управления
и современных практических проблем его осуществления.
Одним из важнейших критериев многофакторной (многокрите-
риальной) типологии менеджмента являются приоритеты в
средствах управления. Известно, что можно опираться на
Разные средства управления и, в зависимости от того, каким сред-
ствам отдается приоритет, управление может быть административ-
но-командным, экономическим, социально-экономическим и
технократическим. Дадим краткое определение каждому из этих
типов.
Административно-командное управление, например, в качестве
главного средства управленческой деятельности (главной опоры
менеджера) признает административное указание (команду), вы-
полнение которого жестко контролируется; система ответственности
при этом соответствует потребностям такого контроля. Здесь приоритет
отдается командному распоряжению и производству, а не человеку в
производстве, не реальной экономике.
Экономическое управление характеризуется приоритетом эко-
номических средств над другими, в том числе и административными. Для
осуществления такого управления необходима специальная подготовка
менеджеров, знающих экономику и понимающих экономические
процессы. Однако экономическое управление, при всех своих
положительных качествах, как и любой тип управления вообще, нельзя
считать идеальным. В реальной жизни оно очень часто оказывается не
ориентированным на учет социальных и психологических факторов.
Как показывает мировая практика, человеческий фактор в со-
временном производстве играет очень важную роль, которая постоянно
возрастает в связи с духовным развитием человека под влиянием
научно-технического прогресса, общих тенденций социально-
культурного развития. Опыт многих стран и, прежде всего, Японии,
показывает, что управление должно опираться на человеческий фактор
в комплексном понимании его проявления, а также учитывать полный
набор динамичных интересов личности. Такое управление можно
назвать социально-экономическим. Оно не отрицает использования
экономических средств воздействия, а наоборот — предполагает их в
сочетании с другими средствами. Это управление, в центре которого —
человек, его интересы, потребности и ценности.
Вместе с тем, ускоряющиеся тенденции развития современной
техники и технологии рождают и такие представления, где решающим
средством развития производства, а следовательно, и управления,
является техника и технология производственной деятельности.
Преувеличение роли техники и ее противопоставление человеку в
решении" ключевых проблем современности характерно для так
называемого технократического управления. Это такой тип
управления, где господствует технократическое мышление, где человек
воспринимается лишь как элемент большой технической системы. При
таком типе управления все внимание менеджера поглощено технико-
технологическими проблемами как в производственной, так и в
управленческой деятельности. Другие проблемы или просто не
замечаются, или считаются второстепенными. Такое технократическое
управление сродни административному. 18

По второму важному критерию — "роль рынка в осу-
ществлении управления" можно выделить следующие типы
управления: планово-директивное, маркетинговое, целевое и про-
блемно-ориентированное.
Планово-директивное управление представляет собой такой тип
управления, где план играет решающую роль и как бы поглощает собой
все управление. На его разработке сосредоточены главное внимание и
главные усилия. План возводится в ранг закона, предполагающего
беспрекословное выполнение. Формула такого управления — "план
любой ценой". В современной динамике развития такое управление
оказывается малоэффективным, потому что в планах просто невозможно
предусмотреть все зигзаги и крутые повороты развития даже с
использованием самого современного математического аппарата.
Другим типом управления в этом ряду является маркетинговый
менеджмент. Это управление, ориентированное на рынок и опи-
рающееся на рыночные механизмы экономической жизни. Этот тип
управления обнаруживает свои особенности в самых разных харак-
теристиках: в структуре системы управления, его механизме и процессах,
в методологии и организации управления. При таком типе управления в
его управляющей подсистеме обязательно имеется отдел маркетинга,
который играет решающую роль в функционировании всей системы
управления, в решении всех важнейших проблем. К другим
подразделениям и службам также предъявляются требования
функциональной оценки рыночных процессов.
Однако маркетинговое управление в его классическом понимании не
всегда согласуется с принципами дальновидности, перспективности
решений. В практике управления оно нередко ограничивается лишь
анализом текущей обстановки, использованием конъюнктуры, поиском
благоприятных средств конкуренции. Между тем, в современных
условиях все острее проявляет себя потребность учета будущего,
целеустремленности в развитии стратегии организации и в управлении
ею, при полном учете всех процессов рыночной экономики.
Вот почему по этому же критерию можно выделить следующий тип
управления — целевое управление, которое не отрицает маркетинга и не
заменяет его. Оно удачно дополняет маркетинговое управление
определением и предвидением рыночных тенденций, учетом возможного
и вероятного будущего в принятии решений, а также осуществлением
(там, где это возможно) целенаправленного влияния на рыночные
процессы в соответствии с принятой стратегией. Одним словом, целевое
управление — это управление по целям с максимальным учетом всех
рыночных тенденций развития экономики.
20

Вместе с тем, в условиях рыночных отношений не всегда удается
четко сформулировать действенную и реальную цель, ориентировать на
нее управление. Поэтому возникает еще один тип управления, именуемый
проблемно-ориентировочным. Он характеризуется ориентацией на
решение проблем, возникающих в процессе функционирования фирмы в
условиях рынка. При таком типе управления проблема является главным
исходным фактором в разработке и принятии управленческих решений.
Кроме того, это управление, при котором рынок играет лишь ту роль,
которая определяется возникновением проблем. Его недостатком является
некоторая стихийность, возникающая при оценке проблем. Не всегда
существует необходимая ясность критериев отбора проблем по их
важности относительно будущего, устойчивости и стабильности развития.
Можно выделить различные типы управления и по степени
организационной жесткости, формализации и статичности
управления. Ведь в управлении организационно-стабилизи-рующие его
механизмы могут быть сформированы по-разному. Например, можно
сформулировать множество жестких организационных положений
(правил), которые не будут давать никакой свободы действий,
творчества, оригинальных решений, а можно сделать организационно-
стабилизирующую часть достаточно мягкой, но при этом не теряющей
своего назначения — обеспечивать организационную интеграцию
деятельности. По этому критерию можно выделить регламентное,
нормативное, социально-регулируемое и распорядительное управление.
Регламентное управление — это такое, в основе которого лежит
идея обеспечения согласованности при помощи тщательно выверенных и
хорошо разработанных регламентов. Регламент — это организационное
положение, которое предельно жестко предписывает виды действий, а
также условия и ограничения их осуществления. Это, как правило,
управление неповоротливое, негибкое, не поспевающее за
потребностями жизни, но, в то же время, позволяющее наилучшим
образом построить систему контроля, ответственности и дисциплины.
Нормативное управление — это управление более мягкое в
организационном отношении. Оно строится преимущественно на
нормативах, которые играют в нем ведущую роль. Нормативы — это
организационные положения, неоднозначно предписывающие Действия и
требования к ним, посредством установления диапазона Деятельности,
средней величины ее организационной оценки или посредством
дифференциации действий по факторам действитель-
21

"эффективное управление — это всегда управление по обстоятельствам,
т. е. ситуационное управление"*.
Типы управления, которые мы назвали гибким и ситуационным, имеют
свои положительные и отрицательные стороны. Если делегирование
полномочий определяется потребностью обстановки (ситуации),
реальным положением на рынке, обстоятельствами конкуренции или
другими объективными причинами, то это система эффективного
управления. Но если оно определяется факторами безответственности,
некомпетентности, недоверия и т.д., то такое управление будет
неэффективным.
По критерию "л ич ностный фактор в управлении и роль
менеджера" выделяют следующие типы управления: ав-
тократическое, коллегиальное, корпоративное и либеральное.
Автократическое управление характеризуется полной концен-
трацией власти или полномочий в руках одного человека. Это не просто
высокоцентрализованное управление, а соединение полномочий в
одном лице. Оно чаще всего вызвано недоверием руководителя к своим
помощникам или персоналу, недооценкой их квалификации. Причиной
его могут быть и кризисные ситуации, нередко провоцирующие
тенденции автократического управления. Этот тип управления не дает
устойчивого и значительного эффекта, так как он чаще всего построен
на страхе взыскания и недоброжелательного отношения начальства.
Оно порождает подхалимство и нездоровую социально-
психологическую атмосферу в коллективе.
Коллегиальное управление предполагает коллегиальное принятие
ключевых управленческих решений, предоставление решающих
полномочий только коллегии, которая чаще всего состоит из про-
фессионалов и ответственных работников различных уровней системы
управления. При этом подготовка решений может осуществляться
функциональными отделами или специально сформированными для
этого комиссиями. Коллегиальное управление не противоречит принципу
личной ответственности, как это может показаться на первый взгляд.
Этот тип управления в наибольшей степени соответствует пониманию
профессионального менеджмента, который способствует повышению
качества управленческих решений.
Существует такое мнение, что корпоративное управление — это
управление, объектом которого является корпорация. Однако это не
совсем полное и точное представление. Корпоративное управление
может быть и в обычных условиях предприятия, не яв-

ляющегося акционерным обществом. Корпоративность — это качество
интеграции, общности, единства и объединенности людей. Она
возникает тогда, когда формируются коллективы единомышленников,
когда существует общая целеустремленность, общие интересы,
объединяющая идея.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22