Я сделал это, чтобы меня заметили. Если бы я просто отвечал на вопросы Гутоффа, мне было бы трудно привлечь к себе внимание. Чтобы выделиться, я решил, что надо выходить за рамки поставленных вопросов и продемонстрировать неожиданный, свежий взгляд на вещи.
Очевидно, Гутофф действительно меня заметил. Наш ужин продлился четыре часа, и он настойчиво уговаривал меня остаться в GE. Он пообещал увеличить мне зарплату и, что гораздо важнее, защищать от препон и проволочек. Я с удивлением узнал, что его тоже раздражает бюрократизм в компании.
Мне повезло. В то время многие начальники GE с радостью отпустили бы меня на все четыре стороны. Не сомневаюсь, что я был для Коплана занозой в пятке. К счастью, Гутофф не считал, что от меня много беспокойства (с другой стороны, ему не приходилось общаться со мной каждый день). Я не дал ответа за ужином, но в час ночи он снова позвонил мне, чтобы привести дополнительные аргументы.
Добавив еще две тысячи долларов к той тысяче, которую я получил от Коплана, пообещав расширить мои полномочия и защищать от бюрократии, Гутофф показал, что действительно хочет меня удержать.
Утром я принял решение остаться. В тот же вечер в доме Коплана состоялась моя «прощальная» вечеринка. Приняв кучу подарков от коллег, я сообщил им, что никуда не ухожу. Большинство обрадовалось, а Берт явно забеспокоился. Не помню точно, но скорее всего подарки я оставил себе.
На меня произвело огромное впечатление то, что Гутофф обратил на меня внимание и выделил из толпы. С тех пор дифференциация прочно вошла в арсенал моих методов руководства. Наверное, сорок лет назад то стандартное повышение зарплаты довело меня до крайних мер, но сама суть дифференциации заключается в крайностях: поощрять лучших и удалять неэффективных. Этот процесс помогает выделить настоящих звезд, а ведь именно они строят великие компании.
Некоторые утверждают, что так поступать неразумно, что дифференцированный подход подрывает саму идею командной работы и вредит моральному духу сотрудников.
Но мой опыт говорит о другом: чтобы строить сильные команды, нужно подходить к людям индивидуально. Посмотрите, как в бейсбольных командах платят звездам. Относительный вклад этих игроков в результаты легко измерить, потому что их статистика бросается в глаза, но при этом они остаются частью команды.
Все должны ощущать, что участвуют в игре. Но это не значит, что ко всем в команде нужен одинаковый подход.
Еще с детства, играя в «Яме», я усвоил: побеждает лучшая команда. Рубен Гутофф помог мне понять, что это относится и к бизнесу. Команды-победители создаются благодаря дифференциации, поощрению лучших и удалению слабейших в постоянном стремлении поднять планку.
Мне повезло. Я хорошо усвоил пользу этого процесса в первый же год работы в GE. Но ради этого мне чуть не пришлось уйти из компании.

Глава 3
Я срываю крышу

За много лет до появления прозвища «Нейтронный Джек» я взорвал настоящую фабрику.
Это произошло весенним днем 1963 года – всего после трех лет работы в GE, когда мне было 28 лет, – и стало одним из самых ужасных событий в моей жизни. Я помню все, как будто это случилось вчера.
Я сидел у себя в кабинете в Питтсфилде, в доме неподалеку от опытного завода, когда прогремел мощный взрыв, сорвавший со здания крышу и выбивший окна на верхнем этаже. У всех, особенно у меня, затряслась земля под ногами.
В ушах у меня еще звенело, когда я выскочил из кабинета и пробежал девяносто метров до завода на Пластикс-авеню, мысленно умоляя: «Боже мой! Только бы никто не пострадал!» Повсюду валялись куски черепицы и осколки стекла. Над зданием завода повисли клубы дыма и пыли.
Я взлетел по лестнице на третий этаж. Сердце бешено колотилось, я весь взмок от страха. Взрыв причинил больше разрушений, чем я думал. На полу валялся большой кусок крыши.
Просто чудо, что никто серьезно не пострадал.
Взрыв произошел во время эксперимента с одним химическим процессом: мы пропускали в большом резервуаре кислород через раствор с высокой летучестью. Хватило одной случайной искры. Нам повезло: предохранительные болты выполнили свою функцию, отпустив крышку резервуара, которая вылетела прямо вверх, пробив потолок.
Несомненно, я, как начальник, был виноват в этой аварии.
На следующий день мне пришлось ехать за 160 километров в Бриджпорт (Коннектикут), чтобы объяснить причины аварии руководителю корпоративной группы Чарли Риду. Он был директором моего непосредственного начальника Рубена Гутоффа, который убедил меня в свое время остаться в GE. Гутофф тоже должен был присутствовать. Я находился в опасном положении и приготовился к худшему.
В GE, как и везде, начальники ожидали от своих менеджеров выполнения ряда обязанностей. Менеджеры должны были предлагать идеи новых продуктов, выходить на новые рынки и повышать доходы. Подрыв завода никак не входил в этот список.
Я знал, что могу объяснить причины взрыва и предложить способы решения проблемы. Но авария до основания потрясла не только пострадавшее здание, но и мою уверенность в себе. Я был на грани нервного срыва.
Мы с Ридом были едва знакомы, но с первой же минуты в его офисе я почувствовал себя спокойно. Рид защитил диссертацию в области химического машиностроения в Массачусетском технологическом институте (MIT) и был не только выдающимся ученым, но и хорошим преподавателем. Перед тем как перейти на работу в GE в 1942 году, он пять лет преподавал в MIT прикладную математику. Этот лысеющий человек среднего роста и телосложения не был женат и все свое время посвящал работе.
Рид увлекался технологиями и был самым высокопоставленным руководителем GE с практическим опытом разработки химикатов. Он прекрасно понимал, что может произойти во время работы с летучими материалами при высоких температурах.
В тот день Рид вошел в мое положение и отнесся к аварии с мудростью Сократа. Он хотел узнать, чему научил меня взрыв и смогу ли я наладить работу аппарата. Он сомневался, стоит ли продолжать работу над проектом. В его вопросах не было ни лишних эмоций, ни гнева. «Хорошо, что мы узнали об этой проблеме сейчас, а не после запуска производства. Слава богу, никто не пострадал», – сказал Чарли.
Его реакция произвела на меня огромное впечатление.
Человеку, допустившему ошибку, наказание не поможет. Нет смысла усугублять его чувство вины. Неудачника нужно подбодрить: это поможет вернуть ему уверенность в себе. Поэтому во время обсуждений операционных вопросов мы в GE применяем шутливую меру: если один из СЕО отделений подвергается критике, а кто-то из участников встречи присоединяется к ней, председатель вынимает белый платок и бросает его в воздух – это сигнал, что критикан должен остановиться.
Если ругать человека, когда ему и так трудно, он может попасть в «водоворот GE»: паника и неуверенность в собственных силах заставляют его ошибаться снова и снова. Это явление свойственно не только GE.
Я видел, как это происходило с сильными, умными и уверенными в себе руководителями направлений, стоивших миллиарды долларов. Пока все шло хорошо, они вели себя уверенно; но стоило им недовыполнить план или заключить неудачную сделку, как в их душу закрадывался страх. Попав под огонь критики, они были готовы согласиться на что угодно, лишь бы поскорее закончить неприятный разговор и продержаться еще один день.
На подобное больно смотреть. Выбраться из такого «водоворота» способны немногие. Я прилагал все усилия, чтобы помочь людям пережить этот трудный период или, еще лучше, избежать его.
Поймите меня правильно: я люблю азартно спорить и ставить под сомнение чужие идеи. Руководитель должен не только проявлять свою решительность и откровенность, но и чувствовать, когда нужно «обнять», а когда «пнуть». Конечно, нужно избавляться от самонадеянных людей, которые отказываются учиться на своих ошибках. Но если работник хороший и явно терзается из-за своего промаха, мы обязаны помочь ему пережить эту ситуацию.
Это не значит, что нужно делать послабления эффективным сотрудникам. Я приведу пример одного из наших сотрудников класса А, который руководит НИОКР на международном уровне в одном из крупных отделений GE. Как-то я встретился с ним за коктейлем накануне ежегодного собрания руководителей. Незадолго до того я инспектировал направление НИОКР в Индии и был очень воодушевлен увиденным. Но когда я рассказал ему о своих впечатлениях, он заявил, что мне просто морочили голову. «На самом деле они там работают гораздо хуже», – сказал он.
Я ему не поверил. Инженеры и ученые в Индии были его подчиненными, но он проводил различие между своими людьми «здесь» – в США, где он работал, и «там» – в Индии. Я и раньше знал, что компания с трудом усваивает необходимость находить и использовать лучшие интеллектуальные ресурсы по всему миру. Столкнувшись с такой реакцией одного из лучших моих людей, я понял, насколько серьезна проблема.
На следующее утро, не называя имени собеседника, я рассказал эту историю на собрании 170 высших руководителей GE как пример того, почему компании не удается максимально использовать глобальные интеллектуальные ресурсы, и призвал слушателей не совершать эту ошибку. Нельзя поручать все интересные передовые разработки исключительно американцам, передавая за границу лишь менее интересные и ответственные проекты. Я лично убедился, что ученые в исследовательских лабораториях Индии ничем не хуже, а иногда лучше своих коллег в США, и компьютерные программы – только одно из множества направлений их работы.
Естественно, мой собеседник ощущал себя так, будто я устроил ему публичную порку в присутствии коллег. Если бы он не входил в число наших звезд – самых умных и уверенных в себе руководителей, – я не решился бы на эту меру.
Через пару дней после собрания он прислал мне записку, в которой объяснил, что «преуменьшил большие успехи его команды в Индии» ненамеренно и сожалеет, что создал у меня неверное впечатление. Я сразу же позвонил ему, поблагодарил и заверил, что теперь все в порядке.
Такой метод «плохого примера» подходит не всем, а только лучшим, которые знают, что они – лучшие. Использование примеров для подражания всегда помогало убеждать более широкие группы сотрудников.
Одно из реальных преимуществ крупной компании – способность заниматься большими проектами с огромным потенциалом. Но это преимущество быстро сойдет на нет, если сурово наказывать людей, которым не удалось достичь сверхамбициозных целей. Так можно отбить всякое желание рисковать и брать ответственность на себя.
Чтобы помочь людям осуществить самые смелые мечты, лучше всего выделять скромные идеи с большим потенциалом, а потом давать сотрудникам примеры для подражания и ресурсы для превращения небольшого проекта в процветающий бизнес. Например, в конце 1970-х мы совершили смелую попытку разработки принципиально новой лампочки под названием Halarc, которая должна была работать в десять раз дольше и потреблять гораздо меньше энергии, чем обычная. Этот масштабный проект обошелся компании в $50 млн.
Но возникла проблема: никто не захотел покупать лампочку за $10,95, несмотря на ее отличные энергосберегающие характеристики, и проект Halarc окончился полным провалом. Но мы не стали наказывать его участников, а похвалили их за усилия, а нескольких даже повысили в должности. Несмотря на безрадостный результат, мы широко сообщили о поощрении команды проекта. Все сотрудники должны были знать, что в компании разрешается идти на большой риск и проигрывать.

* * *

К 1964 году мы дошли до последнего этапа разработки ПФО – создания конечного продукта для продажи. Гутофф назначил руководителем проекта Боба Финхольта, исполнительного директора, который умел мечтать и мыслить с размахом. Вскоре Боб убедил свое начальство, что наша работа в Питтсфилде принесет пользу компании, и в 1964-м Чарли Рид получил у совета директоров одобрение на постройку нового завода под наш проект.
Завод должен был производить ПФО – тот самый продукт, который привел меня в GE и вызвал аварию на опытной установке. На его возведение было выделено десять миллионов долларов – на том основании, что мы разработали продукт нового уровня по сравнению с первым конструкционным пластиком GE – лексаном.
Мы с трудом выбили эти деньги у компании. Процесс осложнился тем, что мы не хотели переезжать в Маунт-Вернон (штат Индиана), где находился первый завод компании по производству лексана, а выбрали участок размером 182 гектара в Селкерке (штат Нью-Йорк). Я нашел его одним воскресным днем, когда возвращался из Питтсфилда с семьей. Мы вышли из машины и прогулялись по участку. Раньше в этом красивом месте располагалась сортировочная станция Центральной железной дороги Нью-Йорка с полосой отвода на реке Гудзон. Я был в восторге от этого участка и ушел оттуда с неохотой.
Некоторым руководителям не понравилось это место, так как всего в 48 километрах – в Скенектади – располагался один из крупнейших и старейших заводов GE. Но мы хотели распоряжаться собственным отдельным предприятием. Мы заявили, что для создания этого продукта, сложного с технической точки зрения, нам понадобится оперативная помощь химиков и ученых как центра НИОКР в Скенектади, так и нашей исследовательской лаборатории в Питтсфилде, за 80 километров от нового участка.
Мы одержали победу и получили нужные средства. К тому времени благодаря своей творческой жилке Боб Финхольт получил повышение и перешел в отдел стратегического планирования в центральном офисе. В результате открылась вакансия исполнительного директора, и я решил ее занять.
Пообедав в Селкерке с Гутоффом и нашей командой, я проводил Гутоффа к его машине, прыгнул на переднее сиденье и спросил:
– Почему бы вам не взять меня на место Боба?
– Вы шутите? – спросил Гутофф. – Джек, вы же не разбираетесь в маркетинге, а без него не сможете вывести на рынок новый продукт.
Но отказ меня не устраивал.
1 2 3 4 5 6 7 8 9