https://wodolei.ru/catalog/vanni/Triton/
Керівництво організації повинно сприяти інтеграції неформальних відносин у формальну структуру з метою виконання виробничих завдань.
Відчуття задоволення і бажання працювати значною мірою залежать від робочої атмосфери, що панує в організації. Основними факторами при цьому є відносини між співробітниками, умови праці, чіткий (або нечіткий) розподіл повноважень, стиль управління, позитивний або негативний вплив неформальних груп і відносини між керівництвом і підлеглими.
Широко відома прописна істина: за відсутності напруження та конфліктів працювати легше й радісніше. Тому керівники повинні перейматися проблемами підлеглих, причому не тільки професійними, а й особистими.
Робочу атмосферу можна розглядати нині в контексті ширшого поняття управлінської культури, яке містить усі основні цінності й установки, характерні для спільної праці та взаємодії працівників. Управлінська культура не обмежується добрими відносинами всередині організації, вона включає й відносини з оточенням — клієнта-
34
ми, відвідувачами, тими, хто наймається на роботу, та ін. Важливим чинником управлінської культури є стиль управління, від якого залежить робоча атмосфера.
3.3. Стилі управління
Як зазначалося, процес управління характеризується відносинами між керівниками та підлеглими. Внутрішня "логіка" виду цих відносин і способу набуття ними конкретних форм, спосіб прийняття рішення і передавання завдань підлеглим називається стилем управління.
Розглядаючи стиль управління, треба враховувати два аспекти. По-перше, керівник може прийняти рішення на користь того чи іншого стилю й тим самим визначити спосіб регулювання своїх відносин з підлеглими. Другий аспект включає індивідуальний аспект процесу управління: стиль проявляється в конкретних ситуаціях, які виникають між керівниками та їх підлеглими. Особистість керівника впливає на стиль управління, або, точніше, на його ставлення до управління. Те саме можна сказати й про роль конкретної ситуації та склад колективу.
За вибором певного стилю управління стоїть конкретний характер людини. Стиль управління визначається також суспільством і залежить від поглядів на те, як необхідно регулювати відносини субординації. До незрілої людини, яка принципово не вміє працювати, доцільно застосовувати авторитарний стиль управління. Сучасне розвинене суспільство має демократичний характер, його громадяни беруть участь у державному й корпоративному управлінні. Розвинутий тип людини формується в системі управлінських відносин демократичного суспільства.
Основною віссю управління є авторитет. У цьому зв'язку постає питання про джерело його формування. Вчені та керівники визнають важливу роль авторитету, компетентності й чітких критеріїв прийняття рішень для діяльності організації. Змінюється лише основа, на якій грунтується авторитет. Відомі тлумачення поняття ієрархії й авторитету вже застаріли, а тому потребують уточнення. Авторитет не визначається тільки обійманою посадою в ієрархічній структурі, званням, контролюючими повноваженнями та інформаційним монополізмом, а переважно є наслідком впливу кооперативного стилю
•т 35
управління, прагнення до праці, активності, управлінської культури й сили переконання, зумовленої знанням.
Модель стилів Існує стільки стилів управління, скільки є ор-управління ганізацій і керівників. Насамперед визначимо ——————————— типологію стилів управління.
З усіх можливих стилів управління на перший план висуваються авторитарний та ліберальний. Розрізняють такі форми авторитарного стилю: харизматичний, автократичний і бюрократичний.
Однією з відомих моделей стилів управління є так звана біхе-віоральна решітка, побудована у двох вимірах — з орієнтацією на людей (турбота про людей) та орієнтацією на завдання (турбота про виробництво) [2]. У цій моделі ступінь прояву зазначених параметрів оцінюється від одного до дев'яти балів, тому виокремлюється 81 стиль управління, з яких п'ять є основними (рис. 11). Типологія стилів аналізується в [17; 20].
У науці управління розрізняють також два протилежні стилі управління — авторитарний і кооперативний.
Авторитарний Розглянемо відмінності між авторитарним і і кооперативний кооперативним (у спеціальній літературі його стилі управління називають ще партиципативним) стилями уп-——————————— равління залежно від ступеня активності керівника та залучення підлеглих до процесу прийняття рішень і реалізації намірів (процесу управління). Ці стилі не можна розглядати окремо один від одного, тому що вони є граничними величинами одного континууму. Нині їх дуже рідко застосовують у чистому вигляді (хіба тільки в дуже малих фірмах), скоріше йдеться про змішані форми й різні градації, які перебувають у межах цих величин. Графічно це показано на рис. 12.
За авторитарного стилю управління активною стороною є керівник, підлеглі поводяться пасивно. До типових ознак авторитарного стилю належать такі:
• прийняття рішення, виконання та контроль — входять до компетенції кількох людей;
• керівник приймає рішення в одноособовому порядку і дає вказівки;
• підлеглий беззастережно сприймає вказівки і виконує їх;
• керівник контролює виконання своїх вказівок;
• підлеглий не має права контролювати начальника.
36
Рис. II. Біхевіоральна решітка Блейка — Мутона
Для авторитарного стилю характерні незначні контакти між керівником і підлеглими, що призводить до сильної поляризації сторін. Відчуття у підлеглих причетності до виконання загального завдання майже відсутнє. Для авторитарного стилю характерні насамперед слухняність, дисципліна, здатність і готовність засвоювати та виконувати свої обов'язки.
37
За кооперативного стилю управління активність розподіляється між керівником і підлеглими.
Найхарактерніші ознаки кооперативного стилю:
• чітке міжособистісне розмежування функцій щодо прийняття рішень, їх виконання та контроль;
• підлеглі беруть участь у процесі прийняття рішень;
• контроль перетворюється на самоконтроль, орієнтований на виконання завдання;
• підлеглі мають право контролювати дії начальника.
Кооперативний стиль управління перетворює підлеглого на співробітника. Керівник і співробітники працюють над спільним завданням і потрібні один одному,- Відносини підлеглості стають менш вираженими; у процесі роботи керівництво довіряє співробітникам; вони самостійні, мають можливості для особистого розвитку та самореалізації; розвивається відчуття групової згуртованості та ідентифікації себе з підприємством і його завданнями.
Далі наведено градацію ступенів участі співробітників у межах авторитарного та кооперативного стилів управління.
Авторитарний стиль -^ ——————— Використання начальником • ———————— ^- Кооперативний стиль
повноважень приймати рішення Ступінь свободи співробітників
І давати розпорядження
Вирішує Начальник Перед Перед Начальник Начальник
та наказує вирішує прийняттям прийняттям пропонує приймає
начальник та наказує, рішення рішення обговорити проект
однак начальник начальник проблему рішення,
обґрунтовує допускає пропонує та визначає розробле-
рішення запитання обговорити межі прий- ного разом
проблему няття рішень зі співробіт-
співробітни- никами
ками
Зі стилем управління пов'язані певні організаційні особливості. За авторитарного стилю процес пошуку рішення суворо централізований, а розпорядження спрямовані згори вниз. Кооперативний стиль передбачає більшу децентралізацію, рішення приймаються на відповідному рівні, обминаючи багато інстанцій.
Ефективність того чи іншого стилю управ- "Оптимальний" ління є предметом наукових та емпіричних стиль управління досліджень, однак переконливих результа- ———————————— тів на користь якогось одного стилю поки що не досягнуто. Критерієм ефективності стилю управління є його вплив на працелюбність і продуктивність, конфліктність і робочу атмосферу.
Стиль управління визначається багатьма факторами. Безпосередньо на його формування впливають особистість керівника, його позиція та цінності. Зрозуміло, що тим, хто схильний до авантюризму, рекомендувати кооперативний стиль можна лише умовно.
Слід також ураховувати склад колективу та особистості співробітників. Ті, хто звик до авторитарного управління, не можуть одразу "перебудуватися" на кооперативний стиль, який передбачає відчуття відповідальності з їхнього боку. Те саме стосується й авторитарного стилю, у якому з самого початку запрограмовані конфлікти. Крім того, конкретна ситуація чи постановка незвичного завдання може потребувати нетрадиційної поведінки, відмінної від офіційно прийнятого стилю управління (передусім тоді, коли потрібно швидко прийняти рішення або коли настають надзвичайні обставини). За такої ситуації прихильники кооперативного стилю повинні вміти, використовуючи свої повноваження, діяти авторитарне. Проте навіть діючи авторитарне, "кооперативний" керівник повинен висловлюватись у прийнятному тоні.
З огляду на викладені причини деякі автори вважають, що можна говорити тільки про ситуативно правильні стилі управління. Це збігається з раніше вже висловленою думкою, що стилів управління стільки, скільки керівників і ситуацій.
"Оптимальний" стиль управління можливий лише за умови гармонійного поєднання та взаємодії принципів, прийнятих в організації, стилю управління та адекватної конкретній ситуації організаційної поведінки керівників.
3.4. Методи менеджменту
У межах методів (концепцій) менеджменту передбачається ефективне використання "людського фактора", тому основним із них вважають "менеджмент людських ресурсів" [19; 20, розд. 6].
39
Цілі і зміст методів менеджменту частково збігаються з цілями та змістом управлінських стилів, так само передбачають певні правила поведінки та настанови щодо цілеспрямованого управління персоналом, хоча спочатку методи менеджменту розроблялись як організаційні засоби управління. У методах менеджменту містяться окремі елементи концепції управління організацією та управління персоналом. Розглянемо основні методи (концепції) менеджменту.
Визначення виняткових ситуацій
Ця концепція виходить з того, що кожний відділ або підрозділ отримує певний комплекс завдань і самостійно виконує їх. Тільки у виняткових випадках, коли виявляються відхилення в досягненні поставленої мети, передбачається втручання вищої інстанції у процес прийняття рішення та перебіг подій.
Мета цього принципу полягає в тому, щоб звільнити керівництво організації від рутинної роботи; передбачає чітке визначення цілей і компетенцій, а також ознак надзвичайних ситуацій (так званих критичних значень).
Проблематичним у цьому зв'язку є те, що іноді важко розмежувати звичайні та надзвичайні ситуації.
Визначення цілей
Відповідно до цієї концепції в основі управління лежить система цілей, їх структура та дія. Керівництво організації і керівники нижчих рівнів управління разом розробляють чітку й завершену концепцію цілей, яка не повинна містити несумісних субцілей, аж до найнижчих інстанцій. Проміжні цілі й субцілі мають бути так взаємопов'язані, щоб кожний співробітник, виконуючи завдання, водночас брав участь у досягненні основної мети організації.
Мета цього методу менеджменту полягає в тому, щоб "розвантажити" керівництво організації, вилучивши його з процесу реалізації (але не формування) цілей. Свобода дій, яка існує за такого методу, має підвищувати мотивацію співробітників і розвивати їхню ініціативу.
Проблеми можуть виникнути переважно тоді, коли керівники втручаються в дії нижчих підрозділів і в авторитарному порядку визначають цілі, а також у разі виникнення конфліктів.
За такого методу менеджменту виконання зав- Делегування дань, повноваження і відповідальність за викону- ———————— вану роботу делегуються на нижчий рівень. Мета цього методу полягає в розвитку почуття відповідальності співробітників і максимальній реалізації їх здібностей. Завдання'керівника — визначати цілі і здійснювати контроль.
Делегування звільняє керівництво від'рутинної роботи та прийняття простих рішень. Керівник може присвятити свій робочий час власне управлінню, тому що певні повноваження він передає підлеглим.
Проте делегувати можна тільки відповідальність за певні дії. А відповідальність за управління й надалі лежить на керівникові, у зв'язку з чим він завжди може втрутитись у сферу повноважень підлеглих. Вірогідна небезпека бюрократизації, якщо опис посад і директиви занадто деталізовані. Тому слід завжди підтримувати гнучкість системи, що уможливить швидке реагування на зміни (наприклад, тимчасові рішення; створення проектних груп).
Ця концепція грунтується на тому, що мотиво- Мотивація вані співробітники, які мають можливість са- —————————— мореалізуватися в межах своєї організації, ідентифікують себе з нею і прагнуть досягти її цілей. У межах методу мотивації для задоволення потреби в почутті власної відповідальності й самореалізації потрібна свобода маневру. Перед співробітниками ставлять серйозні завдання і заохочують їх за позитивні розв'язки цих завдань.
Для мотивації в організації існує система стимулів, яка передбачає грошові заохочення, здійснення надійної соціальної політики та відповідне обладнування робочих місць.
Проаналізовані методи мають загальний характер і самі по собі ще не утворюють єдиної управлінської концепції. Окремі методи мають деякі спільні ознаки. Наприклад, ефективне делегування повноважень можливе тільки за чіткої постановки завдань. Менеджмент визначення виняткових ситуацій можливий тільки тоді, коли делеговано певні повноваження.
Висновки
Отже, ми розглянули найважливіші компоненти системи управління персоналом, до складу якої входять засоби, принципи та стилі управління, а також методи менеджменту.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Відчуття задоволення і бажання працювати значною мірою залежать від робочої атмосфери, що панує в організації. Основними факторами при цьому є відносини між співробітниками, умови праці, чіткий (або нечіткий) розподіл повноважень, стиль управління, позитивний або негативний вплив неформальних груп і відносини між керівництвом і підлеглими.
Широко відома прописна істина: за відсутності напруження та конфліктів працювати легше й радісніше. Тому керівники повинні перейматися проблемами підлеглих, причому не тільки професійними, а й особистими.
Робочу атмосферу можна розглядати нині в контексті ширшого поняття управлінської культури, яке містить усі основні цінності й установки, характерні для спільної праці та взаємодії працівників. Управлінська культура не обмежується добрими відносинами всередині організації, вона включає й відносини з оточенням — клієнта-
34
ми, відвідувачами, тими, хто наймається на роботу, та ін. Важливим чинником управлінської культури є стиль управління, від якого залежить робоча атмосфера.
3.3. Стилі управління
Як зазначалося, процес управління характеризується відносинами між керівниками та підлеглими. Внутрішня "логіка" виду цих відносин і способу набуття ними конкретних форм, спосіб прийняття рішення і передавання завдань підлеглим називається стилем управління.
Розглядаючи стиль управління, треба враховувати два аспекти. По-перше, керівник може прийняти рішення на користь того чи іншого стилю й тим самим визначити спосіб регулювання своїх відносин з підлеглими. Другий аспект включає індивідуальний аспект процесу управління: стиль проявляється в конкретних ситуаціях, які виникають між керівниками та їх підлеглими. Особистість керівника впливає на стиль управління, або, точніше, на його ставлення до управління. Те саме можна сказати й про роль конкретної ситуації та склад колективу.
За вибором певного стилю управління стоїть конкретний характер людини. Стиль управління визначається також суспільством і залежить від поглядів на те, як необхідно регулювати відносини субординації. До незрілої людини, яка принципово не вміє працювати, доцільно застосовувати авторитарний стиль управління. Сучасне розвинене суспільство має демократичний характер, його громадяни беруть участь у державному й корпоративному управлінні. Розвинутий тип людини формується в системі управлінських відносин демократичного суспільства.
Основною віссю управління є авторитет. У цьому зв'язку постає питання про джерело його формування. Вчені та керівники визнають важливу роль авторитету, компетентності й чітких критеріїв прийняття рішень для діяльності організації. Змінюється лише основа, на якій грунтується авторитет. Відомі тлумачення поняття ієрархії й авторитету вже застаріли, а тому потребують уточнення. Авторитет не визначається тільки обійманою посадою в ієрархічній структурі, званням, контролюючими повноваженнями та інформаційним монополізмом, а переважно є наслідком впливу кооперативного стилю
•т 35
управління, прагнення до праці, активності, управлінської культури й сили переконання, зумовленої знанням.
Модель стилів Існує стільки стилів управління, скільки є ор-управління ганізацій і керівників. Насамперед визначимо ——————————— типологію стилів управління.
З усіх можливих стилів управління на перший план висуваються авторитарний та ліберальний. Розрізняють такі форми авторитарного стилю: харизматичний, автократичний і бюрократичний.
Однією з відомих моделей стилів управління є так звана біхе-віоральна решітка, побудована у двох вимірах — з орієнтацією на людей (турбота про людей) та орієнтацією на завдання (турбота про виробництво) [2]. У цій моделі ступінь прояву зазначених параметрів оцінюється від одного до дев'яти балів, тому виокремлюється 81 стиль управління, з яких п'ять є основними (рис. 11). Типологія стилів аналізується в [17; 20].
У науці управління розрізняють також два протилежні стилі управління — авторитарний і кооперативний.
Авторитарний Розглянемо відмінності між авторитарним і і кооперативний кооперативним (у спеціальній літературі його стилі управління називають ще партиципативним) стилями уп-——————————— равління залежно від ступеня активності керівника та залучення підлеглих до процесу прийняття рішень і реалізації намірів (процесу управління). Ці стилі не можна розглядати окремо один від одного, тому що вони є граничними величинами одного континууму. Нині їх дуже рідко застосовують у чистому вигляді (хіба тільки в дуже малих фірмах), скоріше йдеться про змішані форми й різні градації, які перебувають у межах цих величин. Графічно це показано на рис. 12.
За авторитарного стилю управління активною стороною є керівник, підлеглі поводяться пасивно. До типових ознак авторитарного стилю належать такі:
• прийняття рішення, виконання та контроль — входять до компетенції кількох людей;
• керівник приймає рішення в одноособовому порядку і дає вказівки;
• підлеглий беззастережно сприймає вказівки і виконує їх;
• керівник контролює виконання своїх вказівок;
• підлеглий не має права контролювати начальника.
36
Рис. II. Біхевіоральна решітка Блейка — Мутона
Для авторитарного стилю характерні незначні контакти між керівником і підлеглими, що призводить до сильної поляризації сторін. Відчуття у підлеглих причетності до виконання загального завдання майже відсутнє. Для авторитарного стилю характерні насамперед слухняність, дисципліна, здатність і готовність засвоювати та виконувати свої обов'язки.
37
За кооперативного стилю управління активність розподіляється між керівником і підлеглими.
Найхарактерніші ознаки кооперативного стилю:
• чітке міжособистісне розмежування функцій щодо прийняття рішень, їх виконання та контроль;
• підлеглі беруть участь у процесі прийняття рішень;
• контроль перетворюється на самоконтроль, орієнтований на виконання завдання;
• підлеглі мають право контролювати дії начальника.
Кооперативний стиль управління перетворює підлеглого на співробітника. Керівник і співробітники працюють над спільним завданням і потрібні один одному,- Відносини підлеглості стають менш вираженими; у процесі роботи керівництво довіряє співробітникам; вони самостійні, мають можливості для особистого розвитку та самореалізації; розвивається відчуття групової згуртованості та ідентифікації себе з підприємством і його завданнями.
Далі наведено градацію ступенів участі співробітників у межах авторитарного та кооперативного стилів управління.
Авторитарний стиль -^ ——————— Використання начальником • ———————— ^- Кооперативний стиль
повноважень приймати рішення Ступінь свободи співробітників
І давати розпорядження
Вирішує Начальник Перед Перед Начальник Начальник
та наказує вирішує прийняттям прийняттям пропонує приймає
начальник та наказує, рішення рішення обговорити проект
однак начальник начальник проблему рішення,
обґрунтовує допускає пропонує та визначає розробле-
рішення запитання обговорити межі прий- ного разом
проблему няття рішень зі співробіт-
співробітни- никами
ками
Зі стилем управління пов'язані певні організаційні особливості. За авторитарного стилю процес пошуку рішення суворо централізований, а розпорядження спрямовані згори вниз. Кооперативний стиль передбачає більшу децентралізацію, рішення приймаються на відповідному рівні, обминаючи багато інстанцій.
Ефективність того чи іншого стилю управ- "Оптимальний" ління є предметом наукових та емпіричних стиль управління досліджень, однак переконливих результа- ———————————— тів на користь якогось одного стилю поки що не досягнуто. Критерієм ефективності стилю управління є його вплив на працелюбність і продуктивність, конфліктність і робочу атмосферу.
Стиль управління визначається багатьма факторами. Безпосередньо на його формування впливають особистість керівника, його позиція та цінності. Зрозуміло, що тим, хто схильний до авантюризму, рекомендувати кооперативний стиль можна лише умовно.
Слід також ураховувати склад колективу та особистості співробітників. Ті, хто звик до авторитарного управління, не можуть одразу "перебудуватися" на кооперативний стиль, який передбачає відчуття відповідальності з їхнього боку. Те саме стосується й авторитарного стилю, у якому з самого початку запрограмовані конфлікти. Крім того, конкретна ситуація чи постановка незвичного завдання може потребувати нетрадиційної поведінки, відмінної від офіційно прийнятого стилю управління (передусім тоді, коли потрібно швидко прийняти рішення або коли настають надзвичайні обставини). За такої ситуації прихильники кооперативного стилю повинні вміти, використовуючи свої повноваження, діяти авторитарне. Проте навіть діючи авторитарне, "кооперативний" керівник повинен висловлюватись у прийнятному тоні.
З огляду на викладені причини деякі автори вважають, що можна говорити тільки про ситуативно правильні стилі управління. Це збігається з раніше вже висловленою думкою, що стилів управління стільки, скільки керівників і ситуацій.
"Оптимальний" стиль управління можливий лише за умови гармонійного поєднання та взаємодії принципів, прийнятих в організації, стилю управління та адекватної конкретній ситуації організаційної поведінки керівників.
3.4. Методи менеджменту
У межах методів (концепцій) менеджменту передбачається ефективне використання "людського фактора", тому основним із них вважають "менеджмент людських ресурсів" [19; 20, розд. 6].
39
Цілі і зміст методів менеджменту частково збігаються з цілями та змістом управлінських стилів, так само передбачають певні правила поведінки та настанови щодо цілеспрямованого управління персоналом, хоча спочатку методи менеджменту розроблялись як організаційні засоби управління. У методах менеджменту містяться окремі елементи концепції управління організацією та управління персоналом. Розглянемо основні методи (концепції) менеджменту.
Визначення виняткових ситуацій
Ця концепція виходить з того, що кожний відділ або підрозділ отримує певний комплекс завдань і самостійно виконує їх. Тільки у виняткових випадках, коли виявляються відхилення в досягненні поставленої мети, передбачається втручання вищої інстанції у процес прийняття рішення та перебіг подій.
Мета цього принципу полягає в тому, щоб звільнити керівництво організації від рутинної роботи; передбачає чітке визначення цілей і компетенцій, а також ознак надзвичайних ситуацій (так званих критичних значень).
Проблематичним у цьому зв'язку є те, що іноді важко розмежувати звичайні та надзвичайні ситуації.
Визначення цілей
Відповідно до цієї концепції в основі управління лежить система цілей, їх структура та дія. Керівництво організації і керівники нижчих рівнів управління разом розробляють чітку й завершену концепцію цілей, яка не повинна містити несумісних субцілей, аж до найнижчих інстанцій. Проміжні цілі й субцілі мають бути так взаємопов'язані, щоб кожний співробітник, виконуючи завдання, водночас брав участь у досягненні основної мети організації.
Мета цього методу менеджменту полягає в тому, щоб "розвантажити" керівництво організації, вилучивши його з процесу реалізації (але не формування) цілей. Свобода дій, яка існує за такого методу, має підвищувати мотивацію співробітників і розвивати їхню ініціативу.
Проблеми можуть виникнути переважно тоді, коли керівники втручаються в дії нижчих підрозділів і в авторитарному порядку визначають цілі, а також у разі виникнення конфліктів.
За такого методу менеджменту виконання зав- Делегування дань, повноваження і відповідальність за викону- ———————— вану роботу делегуються на нижчий рівень. Мета цього методу полягає в розвитку почуття відповідальності співробітників і максимальній реалізації їх здібностей. Завдання'керівника — визначати цілі і здійснювати контроль.
Делегування звільняє керівництво від'рутинної роботи та прийняття простих рішень. Керівник може присвятити свій робочий час власне управлінню, тому що певні повноваження він передає підлеглим.
Проте делегувати можна тільки відповідальність за певні дії. А відповідальність за управління й надалі лежить на керівникові, у зв'язку з чим він завжди може втрутитись у сферу повноважень підлеглих. Вірогідна небезпека бюрократизації, якщо опис посад і директиви занадто деталізовані. Тому слід завжди підтримувати гнучкість системи, що уможливить швидке реагування на зміни (наприклад, тимчасові рішення; створення проектних груп).
Ця концепція грунтується на тому, що мотиво- Мотивація вані співробітники, які мають можливість са- —————————— мореалізуватися в межах своєї організації, ідентифікують себе з нею і прагнуть досягти її цілей. У межах методу мотивації для задоволення потреби в почутті власної відповідальності й самореалізації потрібна свобода маневру. Перед співробітниками ставлять серйозні завдання і заохочують їх за позитивні розв'язки цих завдань.
Для мотивації в організації існує система стимулів, яка передбачає грошові заохочення, здійснення надійної соціальної політики та відповідне обладнування робочих місць.
Проаналізовані методи мають загальний характер і самі по собі ще не утворюють єдиної управлінської концепції. Окремі методи мають деякі спільні ознаки. Наприклад, ефективне делегування повноважень можливе тільки за чіткої постановки завдань. Менеджмент визначення виняткових ситуацій можливий тільки тоді, коли делеговано певні повноваження.
Висновки
Отже, ми розглянули найважливіші компоненти системи управління персоналом, до складу якої входять засоби, принципи та стилі управління, а також методи менеджменту.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18