https://wodolei.ru/brands/Ravak/
Чтобы двигаться вперед, нужны новые обобщающие гипотезы и разработки проблем стратегического управления организациями.
Структура школ стратегий представляет собой сочетание трех подсистем: группы стратегий предписывающего характера, группы исследования процесса формирования стратегий и группы сочетаний указанных подходов.
Каждая из названных подсистем может быть представлена более детальными подсистемами (например, предписывающие стратегии состоят из стратегий, в основу которых положены либо принципы планирования, либо принципы нормирования, стандартизации, а планирование в свою очередь может быть представлено компонентами планирования на основе либо заранее заданного алгоритма, либо результатов анализа внешней и внутренней ситуации для конкретной организации).
Процедура разработки стратегии, основанной на определении видения, миссии и цели, заключается в определении самих указанных характеристик организации в будущем; умозрительном переносе разработчика в то состояние организации, которое соответствует этим характеристикам; проецировании указанного состояния на реальную среду с тем, чтобы определить действия, ведущие к идеальному результату.
Общая схема разработки стратегии изображена на рис. 14.4.
Рис. 14.4. Общая схема разработки стратегии
Не увязнуть в деталях и мелочах, а увидеть главное и целиком всю картину позволяет системное представление об организации. Система как организация в данном случае может быть представлена подсистемами, составленными на разных языках описания – конфигуратором. Конфигуратор организации, состоящий из четырех описаний, выглядит следующим образом:
• идеологическая основа организации (видение, миссия, цели и стратегии);
• эффективность на рынке (потребности рынка и степени удовлетворения их организацией, доли организации на рынке и тенденции их изменения, способности организации в создании новых направлений деятельности, потребительская оценка потенциала организации);
• внутренняя эффективность использования ресурсов (труда, собственности и капитала);
• стратегическое управление организацией (способности руководства наметить стратегический курс и организовать внедрение необходимых изменений).
При анализе стратегии организации трудно себе представить, что всегда можно обнаружить публично предъявленную какую-либо стратегию. Однако попытаться выделить факторы, характеризующие деятельность организации, необходимо для того, чтобы затем выдвинуть гипотезу о содержании возможно действующей стратегии. При этом необходимо провести анализ как внутренних, так и внешних для организации параметров.
В качестве критериев выбора стратегии целесообразно использовать сильные стороны организации и внешние возможности, цели организации и все виды ресурсов, а также решение главных проблем организации.
Подводя итог рассмотрению вопроса о моделировании процесса разработки стратегии управления организацией, построим рис. 14.5. Мы увидим, что разработка стратегии осуществляется путем последовательного приближения к ответу на вопрос: что принесет организации успех в будущем?
Рис. 14.5. Факторы, определяющие стратегию организации
Вначале необходимо увидеть свою организацию в будущем, причем образ организации, с одной стороны, создается как образ идеальной организации, но с другой – этот образ должен соответствовать именно той организации, для которой разрабатывается стратегия, поскольку не из любого исходного состояния организации можно достичь желаемого лучшего будущего. Этот образ необходимо наполнить содержанием того, что организация желает предложить обществу и самой себе, своим работникам, т. е. содержанием той миссии, которую организация хотела бы выполнять в будущем.
Определение конкретного результата, который может проявиться, прорасти из образа будущего и миссии, обеспечивает формулирование целей организации, для достижения которых разрабатывается стратегия.
То есть графическая модель взаимосвязи рассматриваемых категорий стратегического управления может быть представлена так, как это изображено на рис. 14.6.
Рис. 14.6. Графическая модель взаимосвязей категорий стратегического управления
Разрабатывается своего рода модель, реализация которой должна обеспечить успех организации.
Следует признать, что большинству организаций характерно при формировании их структуры применять один и тот же организационный принцип, направленный на обеспечение эффективного использования имеющегося потенциала, и меньшее внимание уделяется проблемам (структурам) наращивания указанного потенциала.
Цели определяются исходя из видения и миссии организации, в процессе формирования самоорганизуемой системы, состоящей из подсистемы, участвующей непосредственно в процессе оказания услуг (или в процессе производства продукции) организации, и подсистемы, обслуживающей указанный процесс.
Из теории систем известно, что самоуправляемые системы, к которым относятся системы самоорганизуемые или, как их еще называют, системы со структурной адаптацией, для достижения стоящей перед ними цели изменяют во времени свои параметры (в первую очередь свою структуру) не столько в результате воздействий извне, сколько путем генерирования и реализации решений внутренними подсистемами и элементами самой системы [51]. По существу, имеет место перебор все новых и новых моделей систем до тех пор, пока не будет найдена модель системы, обеспечивающая попадание системы в целевую область.
Очевидно, что специфические параметры каждой организации не позволяют предложить конкретную универсальную модель. Именно поэтому стратегия как модель достижения цели разрабатывается для каждой организации отдельно.
Философия бизнеса включает видение образа будущего, формирование миссии организации, структуры ее целей, разработку стратегии поведения и направлений развития.
Первым шагом обычно является составление перечня возможных целей предприятия. Например, перечень, сформированный без ранжирования (в порядке перечисления), может включать следующие пункты: выживание, финансовое благополучие, благосостояние работников, развитие, бесперебойную работу, насыщение рынка продукцией, доходность и прибыльность, уверенность в завтрашнем дне.
Второй шаг состоит в анализе структуры субъектов целеполагания, например собственники, менеджеры, персонал, потребители, организационная структура.
Третий шаг – разработка структуры целей, обусловленной структурой субъектов целеполагания.
14.3. Проблемы реализации стратегии организации
Стратегические изменения закладывают основу будущих успехов. Процесс проводимых изменений должен получить поддержку во всех сферах деятельности предприятия, а также и со стороны кадровой политики, поскольку в первую очередь изменения кадровой политики направлены на достижение стратегических целей, выработанных руководством. Поэтому важно разобраться в управлении изменениями с позиции различных подходов и концепций организационного развития предприятия.
Количество необходимых изменений, чтобы привести предприятие к реализации его целей, очень велико. Но является ли проведение организационных изменений наиболее оптимальным способом сохранения и повышения эффективности деятельности организации, который выведет ее на новый, более высокий уровень развития и решит множество промежуточных проблем, не известно. В деловой практике сложились различные концепции и подходы к управлению изменениями. Решение поставленных задач требует выявления основных подходов к управлению изменениями и их обоснования с точки зрения необходимости проведения.
Важной предпосылкой начала любого изменения в организации служит тот факт, что эти перемены будут содействовать развитию ее стратегии. Если же изменение лишь косвенно затрагивает стратегию, то возникают серьезные сомнения в его необходимости и полезности. Необходимость изменения означает, что можно легко усмотреть связь между тем, что вы намерены изменить, и тем, как это помогает осуществлению стратегии.
Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии [28].
Проведение изменений в организации приводит к тому, что создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. В то же время изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, а есть ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований.
Проблемы, связанные с проведением изменений, заключаются в следующем:
1) изменения должны подкрепляться ясным видением цели, стоящей перед организацией, иначе существует риск непоследовательных, случайных, нескорректированных действий, когда никто реально не понимает, зачем нужны изменения;
2) нельзя вести наступление на нескольких направлениях – из-за этого ресурсы управления непомерно истощаются. Лучше предпринимать отдельные действия, которые позволят начать движение в нужном направлении. Следует помнить, что для начала даже самого долгого путешествия необходимо сделать первый шаг;
3) обязанность предпринять то или иное действие должна лежать на определенном человеке. Главное, что есть в организациях, – это люди. Поэтому необходимо убедиться, что они понимают свою ответственность за осуществление определенной части стратегии;
4) намерения должны подкрепляться ощутимыми, видимыми действиями менеджмента. Не следует недооценивать значение символических событий и изменений;
5) надо привлекать людей к выработке конкретных шагов для осуществления изменений. Чем больше людей чувствуют, что принимают участие в выработке стратегии достижения поставленной цели, тем в большей степени эти люди будут готовы пройти через связанные с этим изменения;
6) следует убедиться, что системы оценки и контроля поддерживают новую стратегию [10].
Управление стратегическим изменением обычно беспорядочно, сложно и вызывает стрессы. Часто этим изменениям мешает повседневная практика, старые методы ведения дел. И даже если существует внутреннее согласие и понимание необходимости изменений, то шаблонное поведение может препятствовать перестройке.
По мнению С. А. Попова [52], основными областями стратегических изменений принято считать:
• информирование и мотивацию персонала;
• лидерство и стиль менеджмента;
• базовые ценности и корпоративную культуру;
• организационную и другие структуры;
• финансирование и иное ресурсное обеспечение;
• компетенцию и навыки.
Безусловно, все перечисленные области деятельности предприятия претерпевают перемены в процессе реализации стратегических изменений. Однако основными внутренними факторами, которые могут способствовать или мешать проведению стратегических изменений, являются организационная структура и организационная культура предприятия.
Таким образом, в первую очередь при проведении изменений необходимо оценить организационную структуру и организационную культуру с точки зрения их соответствия выбранной стратегии, и если это необходимо, то они должны быть изменены.
Американский социолог К. Левин предложил при рассмотрении организационных изменений использовать трехступенчатую модель (анализ силовых полей), которая включает размораживание, движение к новому уровню и застывание. Основные шаги этого метода:
• четко представьте себе, что вы хотите добиться;
• четко представьте себе, где вы находитесь сейчас;
• выявите силы, которые благоприятствуют достижению цели, помощников;
• выявите силы, которые сопротивляются достижению цели, противников;
• попытайтесь оценить сравнительное влияние помощников и противников;
• разработайте меры для максимального усиления веса, влияния или эффективности действий помощников;
• разработайте меры по сведению к минимуму влияния, веса или помех со стороны противников;
• преобразуйте все это в план действий;
• разработайте критерии, позволяющие убедиться в том, что вы добились запланированных перемен, вехи и т. д. Графическая интерпретация рассматриваемого подхода представлена на рис. 14.7. Длина линии со стрелкой указывает на сравнительное влияние каждого фактора, действующего как в пользу перемен, так и против них.
Рис. 14.7. Анализ силовых полей
В основе описанного подхода к анализу силовых полей лежит убеждение в том, что для осуществления перемен организация должна разморозить сложившуюся ситуацию, а затем повторно заморозить ее желаемым образом. Силы, которые отвечают за нынешнюю точку равновесия, следует изменить таким образом, чтобы они определяли новую, желаемую точку равновесия. Модель эта механистическая, но помогает понять масштабы перемен [28].
Размораживание предполагает принятие мер, которые позволили бы работникам отказаться от существующей практики или корпоративных культурных норм при подготовке к изменениям. Во многих организациях ничего не меняется в течение многих лет, и размораживание необходимо как фаза встряски. Импульсом для этого может послужить внутренний или внешний фактор. Изменяющиеся рыночные условия свидетельствуют, например, о том, что изменения в организации тоже неизбежны. Рыночный кризис может убедить работников, что изменения – это необходимое следствие данного кризиса. Внутри фирмы ожидание перемен может быть вызвано изменениями в менеджерском звене, провозглашением борьбы за прибыль или разговорами о реструктуризации.
Движение к новому уровню уже предполагает необходимые изменения. Количество времени, выделяемого на эту фазу, может варьироваться. Структурные изменения обычно осуществляются достаточно быстро. На изменение внутренних систем, таких, как системы качества или новые информационные системы, уходит меньше времени, а изменение корпоративной культуры происходит в течение нескольких лет.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
Структура школ стратегий представляет собой сочетание трех подсистем: группы стратегий предписывающего характера, группы исследования процесса формирования стратегий и группы сочетаний указанных подходов.
Каждая из названных подсистем может быть представлена более детальными подсистемами (например, предписывающие стратегии состоят из стратегий, в основу которых положены либо принципы планирования, либо принципы нормирования, стандартизации, а планирование в свою очередь может быть представлено компонентами планирования на основе либо заранее заданного алгоритма, либо результатов анализа внешней и внутренней ситуации для конкретной организации).
Процедура разработки стратегии, основанной на определении видения, миссии и цели, заключается в определении самих указанных характеристик организации в будущем; умозрительном переносе разработчика в то состояние организации, которое соответствует этим характеристикам; проецировании указанного состояния на реальную среду с тем, чтобы определить действия, ведущие к идеальному результату.
Общая схема разработки стратегии изображена на рис. 14.4.
Рис. 14.4. Общая схема разработки стратегии
Не увязнуть в деталях и мелочах, а увидеть главное и целиком всю картину позволяет системное представление об организации. Система как организация в данном случае может быть представлена подсистемами, составленными на разных языках описания – конфигуратором. Конфигуратор организации, состоящий из четырех описаний, выглядит следующим образом:
• идеологическая основа организации (видение, миссия, цели и стратегии);
• эффективность на рынке (потребности рынка и степени удовлетворения их организацией, доли организации на рынке и тенденции их изменения, способности организации в создании новых направлений деятельности, потребительская оценка потенциала организации);
• внутренняя эффективность использования ресурсов (труда, собственности и капитала);
• стратегическое управление организацией (способности руководства наметить стратегический курс и организовать внедрение необходимых изменений).
При анализе стратегии организации трудно себе представить, что всегда можно обнаружить публично предъявленную какую-либо стратегию. Однако попытаться выделить факторы, характеризующие деятельность организации, необходимо для того, чтобы затем выдвинуть гипотезу о содержании возможно действующей стратегии. При этом необходимо провести анализ как внутренних, так и внешних для организации параметров.
В качестве критериев выбора стратегии целесообразно использовать сильные стороны организации и внешние возможности, цели организации и все виды ресурсов, а также решение главных проблем организации.
Подводя итог рассмотрению вопроса о моделировании процесса разработки стратегии управления организацией, построим рис. 14.5. Мы увидим, что разработка стратегии осуществляется путем последовательного приближения к ответу на вопрос: что принесет организации успех в будущем?
Рис. 14.5. Факторы, определяющие стратегию организации
Вначале необходимо увидеть свою организацию в будущем, причем образ организации, с одной стороны, создается как образ идеальной организации, но с другой – этот образ должен соответствовать именно той организации, для которой разрабатывается стратегия, поскольку не из любого исходного состояния организации можно достичь желаемого лучшего будущего. Этот образ необходимо наполнить содержанием того, что организация желает предложить обществу и самой себе, своим работникам, т. е. содержанием той миссии, которую организация хотела бы выполнять в будущем.
Определение конкретного результата, который может проявиться, прорасти из образа будущего и миссии, обеспечивает формулирование целей организации, для достижения которых разрабатывается стратегия.
То есть графическая модель взаимосвязи рассматриваемых категорий стратегического управления может быть представлена так, как это изображено на рис. 14.6.
Рис. 14.6. Графическая модель взаимосвязей категорий стратегического управления
Разрабатывается своего рода модель, реализация которой должна обеспечить успех организации.
Следует признать, что большинству организаций характерно при формировании их структуры применять один и тот же организационный принцип, направленный на обеспечение эффективного использования имеющегося потенциала, и меньшее внимание уделяется проблемам (структурам) наращивания указанного потенциала.
Цели определяются исходя из видения и миссии организации, в процессе формирования самоорганизуемой системы, состоящей из подсистемы, участвующей непосредственно в процессе оказания услуг (или в процессе производства продукции) организации, и подсистемы, обслуживающей указанный процесс.
Из теории систем известно, что самоуправляемые системы, к которым относятся системы самоорганизуемые или, как их еще называют, системы со структурной адаптацией, для достижения стоящей перед ними цели изменяют во времени свои параметры (в первую очередь свою структуру) не столько в результате воздействий извне, сколько путем генерирования и реализации решений внутренними подсистемами и элементами самой системы [51]. По существу, имеет место перебор все новых и новых моделей систем до тех пор, пока не будет найдена модель системы, обеспечивающая попадание системы в целевую область.
Очевидно, что специфические параметры каждой организации не позволяют предложить конкретную универсальную модель. Именно поэтому стратегия как модель достижения цели разрабатывается для каждой организации отдельно.
Философия бизнеса включает видение образа будущего, формирование миссии организации, структуры ее целей, разработку стратегии поведения и направлений развития.
Первым шагом обычно является составление перечня возможных целей предприятия. Например, перечень, сформированный без ранжирования (в порядке перечисления), может включать следующие пункты: выживание, финансовое благополучие, благосостояние работников, развитие, бесперебойную работу, насыщение рынка продукцией, доходность и прибыльность, уверенность в завтрашнем дне.
Второй шаг состоит в анализе структуры субъектов целеполагания, например собственники, менеджеры, персонал, потребители, организационная структура.
Третий шаг – разработка структуры целей, обусловленной структурой субъектов целеполагания.
14.3. Проблемы реализации стратегии организации
Стратегические изменения закладывают основу будущих успехов. Процесс проводимых изменений должен получить поддержку во всех сферах деятельности предприятия, а также и со стороны кадровой политики, поскольку в первую очередь изменения кадровой политики направлены на достижение стратегических целей, выработанных руководством. Поэтому важно разобраться в управлении изменениями с позиции различных подходов и концепций организационного развития предприятия.
Количество необходимых изменений, чтобы привести предприятие к реализации его целей, очень велико. Но является ли проведение организационных изменений наиболее оптимальным способом сохранения и повышения эффективности деятельности организации, который выведет ее на новый, более высокий уровень развития и решит множество промежуточных проблем, не известно. В деловой практике сложились различные концепции и подходы к управлению изменениями. Решение поставленных задач требует выявления основных подходов к управлению изменениями и их обоснования с точки зрения необходимости проведения.
Важной предпосылкой начала любого изменения в организации служит тот факт, что эти перемены будут содействовать развитию ее стратегии. Если же изменение лишь косвенно затрагивает стратегию, то возникают серьезные сомнения в его необходимости и полезности. Необходимость изменения означает, что можно легко усмотреть связь между тем, что вы намерены изменить, и тем, как это помогает осуществлению стратегии.
Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии [28].
Проведение изменений в организации приводит к тому, что создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. В то же время изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, а есть ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований.
Проблемы, связанные с проведением изменений, заключаются в следующем:
1) изменения должны подкрепляться ясным видением цели, стоящей перед организацией, иначе существует риск непоследовательных, случайных, нескорректированных действий, когда никто реально не понимает, зачем нужны изменения;
2) нельзя вести наступление на нескольких направлениях – из-за этого ресурсы управления непомерно истощаются. Лучше предпринимать отдельные действия, которые позволят начать движение в нужном направлении. Следует помнить, что для начала даже самого долгого путешествия необходимо сделать первый шаг;
3) обязанность предпринять то или иное действие должна лежать на определенном человеке. Главное, что есть в организациях, – это люди. Поэтому необходимо убедиться, что они понимают свою ответственность за осуществление определенной части стратегии;
4) намерения должны подкрепляться ощутимыми, видимыми действиями менеджмента. Не следует недооценивать значение символических событий и изменений;
5) надо привлекать людей к выработке конкретных шагов для осуществления изменений. Чем больше людей чувствуют, что принимают участие в выработке стратегии достижения поставленной цели, тем в большей степени эти люди будут готовы пройти через связанные с этим изменения;
6) следует убедиться, что системы оценки и контроля поддерживают новую стратегию [10].
Управление стратегическим изменением обычно беспорядочно, сложно и вызывает стрессы. Часто этим изменениям мешает повседневная практика, старые методы ведения дел. И даже если существует внутреннее согласие и понимание необходимости изменений, то шаблонное поведение может препятствовать перестройке.
По мнению С. А. Попова [52], основными областями стратегических изменений принято считать:
• информирование и мотивацию персонала;
• лидерство и стиль менеджмента;
• базовые ценности и корпоративную культуру;
• организационную и другие структуры;
• финансирование и иное ресурсное обеспечение;
• компетенцию и навыки.
Безусловно, все перечисленные области деятельности предприятия претерпевают перемены в процессе реализации стратегических изменений. Однако основными внутренними факторами, которые могут способствовать или мешать проведению стратегических изменений, являются организационная структура и организационная культура предприятия.
Таким образом, в первую очередь при проведении изменений необходимо оценить организационную структуру и организационную культуру с точки зрения их соответствия выбранной стратегии, и если это необходимо, то они должны быть изменены.
Американский социолог К. Левин предложил при рассмотрении организационных изменений использовать трехступенчатую модель (анализ силовых полей), которая включает размораживание, движение к новому уровню и застывание. Основные шаги этого метода:
• четко представьте себе, что вы хотите добиться;
• четко представьте себе, где вы находитесь сейчас;
• выявите силы, которые благоприятствуют достижению цели, помощников;
• выявите силы, которые сопротивляются достижению цели, противников;
• попытайтесь оценить сравнительное влияние помощников и противников;
• разработайте меры для максимального усиления веса, влияния или эффективности действий помощников;
• разработайте меры по сведению к минимуму влияния, веса или помех со стороны противников;
• преобразуйте все это в план действий;
• разработайте критерии, позволяющие убедиться в том, что вы добились запланированных перемен, вехи и т. д. Графическая интерпретация рассматриваемого подхода представлена на рис. 14.7. Длина линии со стрелкой указывает на сравнительное влияние каждого фактора, действующего как в пользу перемен, так и против них.
Рис. 14.7. Анализ силовых полей
В основе описанного подхода к анализу силовых полей лежит убеждение в том, что для осуществления перемен организация должна разморозить сложившуюся ситуацию, а затем повторно заморозить ее желаемым образом. Силы, которые отвечают за нынешнюю точку равновесия, следует изменить таким образом, чтобы они определяли новую, желаемую точку равновесия. Модель эта механистическая, но помогает понять масштабы перемен [28].
Размораживание предполагает принятие мер, которые позволили бы работникам отказаться от существующей практики или корпоративных культурных норм при подготовке к изменениям. Во многих организациях ничего не меняется в течение многих лет, и размораживание необходимо как фаза встряски. Импульсом для этого может послужить внутренний или внешний фактор. Изменяющиеся рыночные условия свидетельствуют, например, о том, что изменения в организации тоже неизбежны. Рыночный кризис может убедить работников, что изменения – это необходимое следствие данного кризиса. Внутри фирмы ожидание перемен может быть вызвано изменениями в менеджерском звене, провозглашением борьбы за прибыль или разговорами о реструктуризации.
Движение к новому уровню уже предполагает необходимые изменения. Количество времени, выделяемого на эту фазу, может варьироваться. Структурные изменения обычно осуществляются достаточно быстро. На изменение внутренних систем, таких, как системы качества или новые информационные системы, уходит меньше времени, а изменение корпоративной культуры происходит в течение нескольких лет.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40