https://wodolei.ru/catalog/unitazy-compact/
Но подобная ситуация возможна только в короткие интервалы времени. Тем более что скорость изменения внешней среды на практике постоянно возрастает. Поэтому эффективность управления в значительной степени определяется способностью получить преимущества от использования изменений и возникающих при этом возможностей.
Второй подход заключается в определении только направления развития организации, которое приводит ее к достижению выбранной цели. В этом случае у организации есть свобода выбора, но с учетом изменений во внешней среде. То есть стратегия организации состоит как из продуманных целенаправленных действий, так и из реакции на непредвиденное развитие событий.
Если рассматривать стратегическое управление как науку, то ее предметом будет разработка методологии решения проблем стратегического развития организации, а также изучение возможностей использования этой методологии в практической деятельности организации. Деятельность организации (текущая и перспективная) является объектом стратегического управления и рассматривается обычно в трех плоскостях:
• социально-экономической, где анализируются закономерности развития соответствующих процессов;
• организационной, в которой реализуется процесс непосредственной разработки стратегии организации;
• методологической, где формируется инструмент выработки нового знания о происходящих процессах.
Российские ученые склонны считать методологией стратегического планирования системный подход во всех аспектах его проявления, однако, на наш взгляд, в деятельности организации всегда присутствуют несистемные факторы, обусловленные несистемной деятельностью человека в организации. Кроме того, не существует единого оптимального подхода к принятию стратегических решений в организации.
Основным способом, с помощью которого решаются, как правило, неструктурированные или слабо структурированные проблемы организации, является экспертный (эвристический)метод, реализуемый как непосредственно экспертами, так и консультантами по управлению и организационному развитию.
Однако стратегическое управление не лишено некоторых недостатков, которые всегда присутствуют при моделировании процессов, происходящих в реальном мире:
• не дает детальной картины будущего, а является лишь качественным описанием желаемого состояния организации;
• не позволяет полностью формализовать процесс управления, поскольку представляет собой органическое соединение интуиции и искусства руководителей организации;
• требует корректировок стратегии по мере возникновения изменений во внешней и внутренней среде организации;
• велика цена возможных ошибок при выборе неверной стратегии;
• разработка добротного стратегического плана не гарантирует положительного результата, поскольку многое зависит от внедрения необходимых изменений в самой организации. Какое количество стратегий необходимо для того, чтобы в результате достичь главной цели, неизвестно. Существует деление стратегий организации на несколько уровней. Чтобы решить поставленные нами задачи, необходимо выявить уровень иерархии функциональной стратегии, что в свою очередь позволит увидеть положение кадровой политики и кадровой стратегии в общей структуре стратегий предприятия.
В крупных организациях решения по вопросам выбора методов управления новыми направлениями развития принимаются совместно руководителями хозяйственных подразделений и крупных функциональных отделов корпорации в целом или ее подразделений (производство, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т. д.), менеджерами заводов, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются, как правило, на четырех различных организационных уровнях:
1) корпоративная (для компании и сфер ее деятельности в целом);
2) деловая (для каждого отдельного вида деятельности компании);
3) функциональная (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.;
4) операционная (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов, т. е. внутри функциональных направлений) [61].
Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Корпоративная стратегия состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании. Она создается руководителями высшего звена, которые несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления.
Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции. Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке.
Функциональная стратегия относится к плану управления текущей и основной деятельностью подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры и т. д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности. Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений.
Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, центрами распределения), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, ремонт, рекламные кампании и т. д.). Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством. Несмотря на то что операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стратегии компании, ее важность не должна быть принижена.
На рис. 14.3 показана взаимосвязь стратегий четырех рассмотренных организационных уровней управления диверсифицированной компании [61].
Рис. 14.3. Стратегическая пирамида: К – корпоративная стратегия; Д – деловая стратегия; Ф – функциональная стратегия; О – операционные стратегии
Поток данных о направлениях развития компаний должен идти от высшего уровня к хозяйственным подразделениям и от них на функциональный и операционный уровни. Соответствие между деловой стратегией, функциональной и операционной стратегиями наступает при переходе от организационного взаимодействия к целям.
Содержание стратегических действий, соответствующих каждому из перечисленных ранее уровней разработки стратегии, приведено в табл. 14.1.
Таблица 14.1
Иерархия уровней разработки стратегии [52]
14.2. Проблемы определения стратегии организации
Стратегическое управление представляет собой циклический процесс, состоящий из процедур формулирования, внедрения и контроля.
Общая стратегия организации формируется руководством и решает три главные задачи: отбор основных элементов стратегии, установление роли подразделений в реализации стратегии и определение способов распределения ресурсов.
Стратегические неудачи современных российских организаций во многом обусловлены поверхностными знаниями их руководителей в области стратегического менеджмента и отсутствием опыта проведения стратегических изменений в организациях.
Однако, как замечает Г. Минцберг, самые последние сведения об успешности функционирования организаций в современных условиях не укладываются в рамки какой-либо одной школы стратегического управления [43]. Более того, в некоторой степени отсутствие стратегии может рассматриваться как некое благо, обусловленное следующими причинами:
• повышению стратегической гибкости организации способствуют (и без разработки стратегии) продуманные действия руководителя;
• жесткое следование стратегическому курсу ведет к утрате способности к инновациям (стратегия «как догма» убивает способность к обучению и адаптации);
• отсутствие формальных элементов стратегии обеспечивает свободу от бюрократии.
Проблема сложности кроется в ответе на вопрос, насколько сложной должна быть хорошая стратегия. С одной стороны, она должна отражать многообразие окружающей нас действительности, а с другой – должна быть простой, как и все идеальное. Истина где-то там, где обеспечивается оптимальная степень обобщения.
Проблема интеграции стратегии заключается в том, что школа позиционирования и планирования в своей основе содержит набор слабо связанных между собой компонентов. Сторонники иных школ считают стратегию единой, полностью интегрированной перспективой. Интегрирование стратегий осуществляется либо формально (интегрированные планы), либо мысленно (воображаемое видение), либо нормативно (нормы культуры), либо через взаимное приспособление (сплоченность коллектива) и т. д.
Проблема стандартизации стратегии затрагивает аспекты новизны и уникальности стратегии: школы предпринимательства и культуры – стратегии уникальны и выражают специфическую позицию человека; школа обучения – все стратегии являются продуктами индивидуальных адаптивных процессов; школа дизайна – стратегии уникальны, так как создаются в ходе личностного процесса их разработки, и т. д.
По оценкам специалистов, новые стратегии сложнее типовых, более интегрированы и потому менее пластичны. Получение новых стратегий требует концентрации внимания менеджеров на уникальных свойствах организации.
Типовые же стратегии содержательно проще (их легче формулировать, центром становится содержание), и они отличаются большей гибкостью, универсальностью.
Проблема контроля процесса создания эффективной стратегии (с точки зрения степени ее продуманности или формирования по ходу деятельности организации). Важно представить: насколько этот процесс предначертан, продуман, интеллектуален, централизован и поддается контролю. Например, все предписывающие школы и школа предпринимательства продвигают идею о предначертанности, продуманности стратегий. В то же время школа обучения отдает предпочтение формированию стратегии «по ходу».
Проблема коллективного взаимодействия отражает взаимодействие лидера (стратега), коллектива и внешней среды организации.
По мнению представителей школы дизайна и предпринимательства, стратег – это один человек, а представители школы обучения, политических сил и культуры рассматривают создание стратегии как коллективный процесс. Представители иных школ считают, что стратегию формируют силы внешнего окружения (школа внешней среды), методика (школа планирования), анализ (школа позиционирования) или разум как явление биологическое (школа познания). То есть важно определить: является ли формирование стратегии индивидуальным, техническим, физиологическим или коллективным процессом и процесс ли это вообще?
Проблема изменений распадается на три: проблему источника изменений, наличия этих изменений в организации и проблему определения характера изменений (при каких условиях они происходят).
Возникновение указанных проблем вызвано тем обстоятельством, что организации одновременно должны и развиваться, и оставаться стабильными. Поэтому важно определить, как организации обеспечивают сочетание порядка и адаптации к изменениям внешней среды, эффективности организационной структуры и внутренних новаций работников. Побудительным мотивом разработки стратегии (модели изменения организации) выступает стремление работников обеспечить стабильность и устойчивость организации, что также является противоречивым явлением.
Очевидно, что в силу разнообразия организаций стратегические изменения, проводимые в них, всегда различны, как и условия внедрения таких изменений, что обусловливает сложности определения содержания самих изменений.
В ходе выработки стратегических решений и проведения изменений меняется не только форма, но и содержание организации как самообучаемой системы в процессе: деятельности (школа обучения), мышления (школа дизайна), нормирования деятельности (школа планирования), анализа внешней и внутренней среды (школа позиционирования) или обсуждения проблем (школа власти). Однако способность систем к самообучению – это свойство специфичное и не присущее всем организациям одновременно.
Проблема выбора заключается не только в наличии выбора как такового, но и в количестве альтернативных вариантов стратегического развития организации. В основе этой проблемы находится человеческий фактор: сила проактивного руководства, индивидуальной интуиции, коллективного обучения.
Проблема мышления обусловлена тем, что, увлекаясь процессом формирования стратегии, организации теряют над ними контроль (во-первых, забывая о насущной потребности в стратегическом мышлении, а во-вторых, в конкретных действиях, обеспечивающих развитие организаций не столько в планах, сколько в реальной действительности).
Рассматривая стратегию как систему, необходимо отметить, что многообразие подходов и школ свидетельствует о периоде становления стратегического управления как самостоятельной научной дисциплины и вида деятельности практических работников.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
Второй подход заключается в определении только направления развития организации, которое приводит ее к достижению выбранной цели. В этом случае у организации есть свобода выбора, но с учетом изменений во внешней среде. То есть стратегия организации состоит как из продуманных целенаправленных действий, так и из реакции на непредвиденное развитие событий.
Если рассматривать стратегическое управление как науку, то ее предметом будет разработка методологии решения проблем стратегического развития организации, а также изучение возможностей использования этой методологии в практической деятельности организации. Деятельность организации (текущая и перспективная) является объектом стратегического управления и рассматривается обычно в трех плоскостях:
• социально-экономической, где анализируются закономерности развития соответствующих процессов;
• организационной, в которой реализуется процесс непосредственной разработки стратегии организации;
• методологической, где формируется инструмент выработки нового знания о происходящих процессах.
Российские ученые склонны считать методологией стратегического планирования системный подход во всех аспектах его проявления, однако, на наш взгляд, в деятельности организации всегда присутствуют несистемные факторы, обусловленные несистемной деятельностью человека в организации. Кроме того, не существует единого оптимального подхода к принятию стратегических решений в организации.
Основным способом, с помощью которого решаются, как правило, неструктурированные или слабо структурированные проблемы организации, является экспертный (эвристический)метод, реализуемый как непосредственно экспертами, так и консультантами по управлению и организационному развитию.
Однако стратегическое управление не лишено некоторых недостатков, которые всегда присутствуют при моделировании процессов, происходящих в реальном мире:
• не дает детальной картины будущего, а является лишь качественным описанием желаемого состояния организации;
• не позволяет полностью формализовать процесс управления, поскольку представляет собой органическое соединение интуиции и искусства руководителей организации;
• требует корректировок стратегии по мере возникновения изменений во внешней и внутренней среде организации;
• велика цена возможных ошибок при выборе неверной стратегии;
• разработка добротного стратегического плана не гарантирует положительного результата, поскольку многое зависит от внедрения необходимых изменений в самой организации. Какое количество стратегий необходимо для того, чтобы в результате достичь главной цели, неизвестно. Существует деление стратегий организации на несколько уровней. Чтобы решить поставленные нами задачи, необходимо выявить уровень иерархии функциональной стратегии, что в свою очередь позволит увидеть положение кадровой политики и кадровой стратегии в общей структуре стратегий предприятия.
В крупных организациях решения по вопросам выбора методов управления новыми направлениями развития принимаются совместно руководителями хозяйственных подразделений и крупных функциональных отделов корпорации в целом или ее подразделений (производство, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т. д.), менеджерами заводов, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются, как правило, на четырех различных организационных уровнях:
1) корпоративная (для компании и сфер ее деятельности в целом);
2) деловая (для каждого отдельного вида деятельности компании);
3) функциональная (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.;
4) операционная (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов, т. е. внутри функциональных направлений) [61].
Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Корпоративная стратегия состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании. Она создается руководителями высшего звена, которые несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления.
Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции. Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке.
Функциональная стратегия относится к плану управления текущей и основной деятельностью подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры и т. д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности. Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений.
Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, центрами распределения), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, ремонт, рекламные кампании и т. д.). Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством. Несмотря на то что операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стратегии компании, ее важность не должна быть принижена.
На рис. 14.3 показана взаимосвязь стратегий четырех рассмотренных организационных уровней управления диверсифицированной компании [61].
Рис. 14.3. Стратегическая пирамида: К – корпоративная стратегия; Д – деловая стратегия; Ф – функциональная стратегия; О – операционные стратегии
Поток данных о направлениях развития компаний должен идти от высшего уровня к хозяйственным подразделениям и от них на функциональный и операционный уровни. Соответствие между деловой стратегией, функциональной и операционной стратегиями наступает при переходе от организационного взаимодействия к целям.
Содержание стратегических действий, соответствующих каждому из перечисленных ранее уровней разработки стратегии, приведено в табл. 14.1.
Таблица 14.1
Иерархия уровней разработки стратегии [52]
14.2. Проблемы определения стратегии организации
Стратегическое управление представляет собой циклический процесс, состоящий из процедур формулирования, внедрения и контроля.
Общая стратегия организации формируется руководством и решает три главные задачи: отбор основных элементов стратегии, установление роли подразделений в реализации стратегии и определение способов распределения ресурсов.
Стратегические неудачи современных российских организаций во многом обусловлены поверхностными знаниями их руководителей в области стратегического менеджмента и отсутствием опыта проведения стратегических изменений в организациях.
Однако, как замечает Г. Минцберг, самые последние сведения об успешности функционирования организаций в современных условиях не укладываются в рамки какой-либо одной школы стратегического управления [43]. Более того, в некоторой степени отсутствие стратегии может рассматриваться как некое благо, обусловленное следующими причинами:
• повышению стратегической гибкости организации способствуют (и без разработки стратегии) продуманные действия руководителя;
• жесткое следование стратегическому курсу ведет к утрате способности к инновациям (стратегия «как догма» убивает способность к обучению и адаптации);
• отсутствие формальных элементов стратегии обеспечивает свободу от бюрократии.
Проблема сложности кроется в ответе на вопрос, насколько сложной должна быть хорошая стратегия. С одной стороны, она должна отражать многообразие окружающей нас действительности, а с другой – должна быть простой, как и все идеальное. Истина где-то там, где обеспечивается оптимальная степень обобщения.
Проблема интеграции стратегии заключается в том, что школа позиционирования и планирования в своей основе содержит набор слабо связанных между собой компонентов. Сторонники иных школ считают стратегию единой, полностью интегрированной перспективой. Интегрирование стратегий осуществляется либо формально (интегрированные планы), либо мысленно (воображаемое видение), либо нормативно (нормы культуры), либо через взаимное приспособление (сплоченность коллектива) и т. д.
Проблема стандартизации стратегии затрагивает аспекты новизны и уникальности стратегии: школы предпринимательства и культуры – стратегии уникальны и выражают специфическую позицию человека; школа обучения – все стратегии являются продуктами индивидуальных адаптивных процессов; школа дизайна – стратегии уникальны, так как создаются в ходе личностного процесса их разработки, и т. д.
По оценкам специалистов, новые стратегии сложнее типовых, более интегрированы и потому менее пластичны. Получение новых стратегий требует концентрации внимания менеджеров на уникальных свойствах организации.
Типовые же стратегии содержательно проще (их легче формулировать, центром становится содержание), и они отличаются большей гибкостью, универсальностью.
Проблема контроля процесса создания эффективной стратегии (с точки зрения степени ее продуманности или формирования по ходу деятельности организации). Важно представить: насколько этот процесс предначертан, продуман, интеллектуален, централизован и поддается контролю. Например, все предписывающие школы и школа предпринимательства продвигают идею о предначертанности, продуманности стратегий. В то же время школа обучения отдает предпочтение формированию стратегии «по ходу».
Проблема коллективного взаимодействия отражает взаимодействие лидера (стратега), коллектива и внешней среды организации.
По мнению представителей школы дизайна и предпринимательства, стратег – это один человек, а представители школы обучения, политических сил и культуры рассматривают создание стратегии как коллективный процесс. Представители иных школ считают, что стратегию формируют силы внешнего окружения (школа внешней среды), методика (школа планирования), анализ (школа позиционирования) или разум как явление биологическое (школа познания). То есть важно определить: является ли формирование стратегии индивидуальным, техническим, физиологическим или коллективным процессом и процесс ли это вообще?
Проблема изменений распадается на три: проблему источника изменений, наличия этих изменений в организации и проблему определения характера изменений (при каких условиях они происходят).
Возникновение указанных проблем вызвано тем обстоятельством, что организации одновременно должны и развиваться, и оставаться стабильными. Поэтому важно определить, как организации обеспечивают сочетание порядка и адаптации к изменениям внешней среды, эффективности организационной структуры и внутренних новаций работников. Побудительным мотивом разработки стратегии (модели изменения организации) выступает стремление работников обеспечить стабильность и устойчивость организации, что также является противоречивым явлением.
Очевидно, что в силу разнообразия организаций стратегические изменения, проводимые в них, всегда различны, как и условия внедрения таких изменений, что обусловливает сложности определения содержания самих изменений.
В ходе выработки стратегических решений и проведения изменений меняется не только форма, но и содержание организации как самообучаемой системы в процессе: деятельности (школа обучения), мышления (школа дизайна), нормирования деятельности (школа планирования), анализа внешней и внутренней среды (школа позиционирования) или обсуждения проблем (школа власти). Однако способность систем к самообучению – это свойство специфичное и не присущее всем организациям одновременно.
Проблема выбора заключается не только в наличии выбора как такового, но и в количестве альтернативных вариантов стратегического развития организации. В основе этой проблемы находится человеческий фактор: сила проактивного руководства, индивидуальной интуиции, коллективного обучения.
Проблема мышления обусловлена тем, что, увлекаясь процессом формирования стратегии, организации теряют над ними контроль (во-первых, забывая о насущной потребности в стратегическом мышлении, а во-вторых, в конкретных действиях, обеспечивающих развитие организаций не столько в планах, сколько в реальной действительности).
Рассматривая стратегию как систему, необходимо отметить, что многообразие подходов и школ свидетельствует о периоде становления стратегического управления как самостоятельной научной дисциплины и вида деятельности практических работников.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40