душевая кабина ido
Если существует возможность отложить принятие решения на день или два без возникновения катастрофических для дела последствий, вы обнаружите, что повторное возвращение к отложенным вопросам позволит вам найти способ преодолеть трудности.Постарайтесь выяснить, как другие справляются с подобными проблемами. Вполне возможно, что даже в вашей организации или профессиональной группе могут находиться люди, способные помочь решить этот вопрос. Чтобы добиться результата со 100-процентной уверенностью, следует подумать и о том, чтобы в поисках ответов на ваши вопросы использовать Интернет (Internet). He ограничивайтесь только всемирной сетью (World Wide Web), загляните и в пользовательскую сеть (Usenet). Пользовательская сеть представляет собой тысячи сетевых служб, рассылающих информацию по различным областям знаний. Пользуясь данной сетью, люди могут обмениваться мнениями по вопросам, представляющим для них общий интерес. Эти сетевые службы практически ничем не отличаются от электронных досок объявлений; здесь вы можете посылать вопросы и получать на них ответы и советы от лиц, прочитавших ваше первоначальное сообщение. В основном пользовательская сеть забита различными эксцентричными сетевыми службами и группами фанатов тех или иных знаменитостей, но, несмотря на это, в ней остается место и для сотен сетевых групп, связанных профессиональными интересами. Поэтому вполне возможно, что вам удастся найти сетевые службы, непосредственно связанные с той областью знаний, которой занимаетесь вы. Некоторые профессиональные ассоциации в настоящее время имеют свои собственные сетевые службы, открытые только для посвященных.
Привлечение других для участия в процессе принятия решения Групповой подход к принятию решения может способствовать выдвижению большего количества вариантов, чем это было бы при индивидуальном подходе. Он также способствует более тщательному рассмотрению всех достоинств и недостатков всех предлагаемых вариантов. Люди, с которыми проводятся консультации, скорее всего, будут чувствовать сопричастность к тому решению, которое было принято при их участии, и, таким образом, будут действовать с гораздо большей отдачей на пути его воплощения в жизнь. Но не следует думать, что вовлечение других людей в этот процесс, автоматически будет расцениваться положительно. В группах зачастую вырабатывается такая атмосфера, когда предположения достаточно глубоко не анализируются и не ставятся под сомнения, а неудобные варианты просто не обсуждаются. Такая тенденция, носящая название «групповое мышление», почти неизбежно ведет к принятию недостаточно взвешенных решений и характеризуется крайне поспешным достижением единого мнения. Кроме того, здесь мы можем также столкнуться с таким явлением, как групповая тенденция к принятию более рискованных решений, по сравнению с решениями, принимаемыми одним лицом. Данная тенденция возникает из-за ошибочного ощущения прямо пропорциональной зависимости уровня безопасности того или иного принятого решения от количества участвующих лиц. В некоторых группах укореняется по-детски восторженная атмосфера, когда тратить больше пяти минут на обсуждение какого-либо вопроса, независимо от его сложности, считается чуть ли не дурным тоном.Другой вид порочной практики при принятии решений заключается в том, что решения принимаются коллективно лишь с той целью, чтобы отдельные лица, входящие в группу, могли оправдаться в случае, если что-то пойдет не так. В особенности ярко это проявляется в тех организациях, где существует атмосфера взаимных претензий, где большие деньги и ценное время тратятся только на то, чтобы группа людей, уполномоченных принимать решения, подолгу занималась обсуждением вопросов, решения по которым следовало бы принимать в индивидуальном порядке. Вы можете наблюдать такого же рода тенденцию «перестраховки», когда лица, имеющие право на принятие самостоятельных решений, обращаются за помощью к своим менеджерам. Если у вас имеется подозрение, что люди, за которых вы несете ответственность, перестраховываются при принятии того или иного решения, подумайте, можете ли вы что-либо сделать для того, чтобы они почувствовали себя свободней. Даже в организации, в которой преобладает политика перестраховки, всегда возможно что-то изменить к лучшему. Попытайтесь всячески демонстрировать, что вы довольны работой вашего персонала в области принятия решений, что в случае ошибок с их стороны никто не будет выставлять их на посмешище, если они в действительности работали над принятием решения, основанного на разумных критериях. Иногда людям достаточно точно очертить диапазон их полномочий или снять с них тот груз защитных привычек, которые они приобрели, работая с другими начальниками, чтобы они стали проявлять самостоятельность.
Диапазон демократии в области принятия решений Так называемый «континуум лидерства», авторами которого являются Танненбаум и Шмидт, — это способ, с помощью которого вы можете оценить уровень демократичности в принятии решений. Диапазон стилей принятия решений, начиная с автократического и заканчивая демократическим, можно классифицировать следующим образом:· Сообщение. Менеджер принимает решение в одиночку и просто передает его тем лицам, которые связаны с его выполнением.· Подача. Менеджер принимает решение самостоятельно, но объясняет его содержание, причины и выгоды.· Проверка. Менеджер выбирает предпочтительный образ действий, но внимательно наблюдает за реакцией подчиненного личного состава перед воплощением решения в жизнь и в случае необходимости вносит изменения в свое решение.· Консультации. Менеджер излагает проблему и возможные методы ее решения перед принятием самого решения. Мнения и предложения всех лиц, которых может затронуть данная проблема, выслушиваются и учитываются, но все же менеджер оставляет за собой право на принятие самостоятельного решения.· Присоединение. Менеджер излагает проблему и присоединяется к обсуждению возможных методов ее решения. В результате этого может быть достигну то единство взглядов, но в области принятия решения последнее слово все же остается за менеджером.· Участие. Менеджер участвует в коллективном обсуждении проблемы на равных со всеми участниками обсуждения. Коллективное решение принимается по достижению единства взглядов или голосованием по методу простого большинства.Подход, используемый вами, частично будет зависеть от атмосферы, царящей в организации, на которую вы работаете, вашей собственной личности и отношений, сложившихся у вас с командой, работающей на вас. Но наиглавнейшим определяющим фактором должно служить решение, которое предстоит принять. Несомненно, будет ошибкой пользоваться предпочтительным со всех точек зрения методом консультаций, не учитывая того, какая проблема находится в стадии обсуждения. Настоящий менеджер всегда подумает о возможности консультации, соответствующей данным конкретным обстоятельствам. Сообщение может считаться правильным подходом для таких решений, где ничего не выиграешь путем вовлечения большего количества народа в принятие решения или же, где по соображениям срочности или конфиденциальности такое расширенное вовлечение просто невозможно. Присоединение и участие применяется при принятии таких решений, где чувствуется огромное стремление к участию в процессе и полная самоотдача всего коллектива. Помните, что применение метода консультаций ради них самих может привести к гораздо худшим последствиям, чем в том случае, если бы этих консультаций вообще не проводилось.
Заключение Эффективную организацию вашей рабочей нагрузки можно улучшить, если вы способны:· распознать те задачи, которые требуют вашего пристального внимания и осуществить планирование по ним тогда, когда вы находитесь на пике своей активности;· планировать стоящие перед вами задачи в соответствии со временем, имеющимся в вашем распоряжении;· вырабатывать положительные рабочие привычки и искоренять отрицательные;· применять систематический подход к принятию решений и вовлекать других людей в их принятие настолько, насколько это требуется в интересах дела.
4. ОРГАНИЗУЙТЕ РАБОТУ С ДОКУМЕНТАМИ · Не кажется ли вам, что объем поступающей информации, с которой вы должны работать, постоянно растет?· Не приходится ли вам сталкиваться с такой ситуацией, что вы по нескольку раз просматриваете один и тог же материал и никак не можете в него вникнуть?· Не хотели бы вы научиться читать быстрее при одновременном улучшении усвоения прочитанного вами материала?· Не вызывают ли у вас трудностей попытки постоянно находиться в курсе того материала, который с вашей точки зрения необходим для повышения эффективности вашей работы?· Не досаждают ли вам коллеги своими записками, докладами и копиями других письменных материалов, которые вам абсолютно не нужны?· Не возникает ли у вас таких ситуаций, когда вы не можете решить, что вам делать с поступающими к вам документами?· Не откладываете ли вы работу с документами (канцелярскую работу) на потом?· Не возникает ли у вас ситуации, когда вы оставляете себе журналы и доклады, чтобы прочитать их позже, но руки у вас никогда до этого не доходят?· Не досаждает ли вам так называемая «макулатурная» почта?· Не вызывает ли у вас затруднений поиск той или иной информации, о которой вы знаете, что она находится в конкретной книге или докладе?Если ни на один из вышеперечисленных вопросов вы не ответили «да», значит для сегодняшней рабочей среды вы чрезвычайно необычный человек. Современные исследования показали, что во всем развитом мире люди стараются справиться с огромными объемами информации, которая необходима для их работы, а в итоге это приводит к широко распространенным стрессам и снижению производительности труда.В данной главе мы рассмотрим систематический подход к обработке входящих документов. Мы проанализируем пути снижения объемов поступающей информации и методы, с помощью которых вы сможете более эффективно читать и усваивать эту информацию. Вычлените важную информацию Поступающая вам информация разнообразна. Одна по определению представляет собой ничего не стоящий мусор, другая просто заявляет о своей особой важности. Но не всегда так просто разделить поступающую информацию на жизненно важную и несущественную. Вспомните, о чем мы говорили в главе 1, то есть об определении ваших главных обязанностей и целей вашей работы. С помощью этих знаний мысленно составьте контрольный список и всю поступающую к вам информацию сверяйте по нему. Конечно, о том, что этот метод идеален, не может быть и речи. Однако теперь, встретившись с информацией, вызывающей у вас сомнение относительно ее ценности, вы не будете пользоваться такой устаревшей формулой, как «есть сомнения — значит, к этой информации надо относиться как к чему-то важному». Полного совершенства в определении ценности той или иной информации достичь невозможно. Невозможно всегда иметь нужную информацию в нужное время. Наличие нужной информации является важным условием эффективности вашей работы. Однако избыточное количество информации не обязательно подразумевает повышение производительности вашего труда. На каком-то этапе дополнительная информация будет играть отрицательную роль, приводящую к снижению вашей производительности. Более того, если информации до такой степени много, что ее невозможно должным образом обработать и усвоить, она вообще теряет какую-либо ценность. Таким образом, вам следует признать, что охватить все просто невозможно. Поэтому сосредоточьтесь на главном и примите как должное, что ваши суждения и оценки не всегда и не во всем будут идеальными. Помните также о том, что следует различать информацию, как по срочности, так и по важности. Например, вопросы, требующие быстрой ответной реакции, могут приобретать большую важность, чем они того заслуживают. Не важные проблемы, которые были отложены на несколько дней, не становятся от этого более важными, просто приближается конечный срок их исполнения, и они, тем самым, становятся более срочными.
Примите на вооружение системный подход Существует широко распространенное заблуждение, постоянно поддерживаемое некоторыми программами по организации времени, которое гласит, что каждый листок бумаги должен обрабатываться только один раз. В реальности этого достичь невозможно.По многим причинам у вас, вероятно, снова и снова будет возникать необходимость вернуться к уже изученному документу. Например, тот или иной документ в действительности может потребовать более тщательного обдумывания или же может понадобиться его рассмотреть совместно с другой информацией перед тем, как вы сможете принять по нему более или менее взвешенное решение. Вполне возможно, что рассмотрение некоторых документов в одном контексте с другими, касающимися того же самого предмета, будет более эффективным.А что делать с теми документами, которые просто вызывают у вас злость? Хотя немедленная агрессивная реакция на такие документы, вполне возможно, положительно скажется на вашем кровяном давлении, все же в таких случаях будет лучше, если вы выждете несколько дней, пока не успокоитесь. Действуя таким образом, вы, вероятно, придумаете более эффективный ответ, который не приведет к ненужной конфронтации. Некоторые документы могут потребовать дополнительной обработки в процессе формирования комплексного документа. Однако, если существует такая возможность, старайтесь обрабатывать документы за один раз, но не слишком зацикливайтесь на таком «одноразовом» подходе. Добейтесь такого положения вещей, чтобы ни один документ не возвращался в пачку входящих документов после первого прочтения и чтобы по каждому из них было предпринято какое-либо позитивное действие. Эти действия показаны на рис. 4. 1, они носят название «пять действий».
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Привлечение других для участия в процессе принятия решения Групповой подход к принятию решения может способствовать выдвижению большего количества вариантов, чем это было бы при индивидуальном подходе. Он также способствует более тщательному рассмотрению всех достоинств и недостатков всех предлагаемых вариантов. Люди, с которыми проводятся консультации, скорее всего, будут чувствовать сопричастность к тому решению, которое было принято при их участии, и, таким образом, будут действовать с гораздо большей отдачей на пути его воплощения в жизнь. Но не следует думать, что вовлечение других людей в этот процесс, автоматически будет расцениваться положительно. В группах зачастую вырабатывается такая атмосфера, когда предположения достаточно глубоко не анализируются и не ставятся под сомнения, а неудобные варианты просто не обсуждаются. Такая тенденция, носящая название «групповое мышление», почти неизбежно ведет к принятию недостаточно взвешенных решений и характеризуется крайне поспешным достижением единого мнения. Кроме того, здесь мы можем также столкнуться с таким явлением, как групповая тенденция к принятию более рискованных решений, по сравнению с решениями, принимаемыми одним лицом. Данная тенденция возникает из-за ошибочного ощущения прямо пропорциональной зависимости уровня безопасности того или иного принятого решения от количества участвующих лиц. В некоторых группах укореняется по-детски восторженная атмосфера, когда тратить больше пяти минут на обсуждение какого-либо вопроса, независимо от его сложности, считается чуть ли не дурным тоном.Другой вид порочной практики при принятии решений заключается в том, что решения принимаются коллективно лишь с той целью, чтобы отдельные лица, входящие в группу, могли оправдаться в случае, если что-то пойдет не так. В особенности ярко это проявляется в тех организациях, где существует атмосфера взаимных претензий, где большие деньги и ценное время тратятся только на то, чтобы группа людей, уполномоченных принимать решения, подолгу занималась обсуждением вопросов, решения по которым следовало бы принимать в индивидуальном порядке. Вы можете наблюдать такого же рода тенденцию «перестраховки», когда лица, имеющие право на принятие самостоятельных решений, обращаются за помощью к своим менеджерам. Если у вас имеется подозрение, что люди, за которых вы несете ответственность, перестраховываются при принятии того или иного решения, подумайте, можете ли вы что-либо сделать для того, чтобы они почувствовали себя свободней. Даже в организации, в которой преобладает политика перестраховки, всегда возможно что-то изменить к лучшему. Попытайтесь всячески демонстрировать, что вы довольны работой вашего персонала в области принятия решений, что в случае ошибок с их стороны никто не будет выставлять их на посмешище, если они в действительности работали над принятием решения, основанного на разумных критериях. Иногда людям достаточно точно очертить диапазон их полномочий или снять с них тот груз защитных привычек, которые они приобрели, работая с другими начальниками, чтобы они стали проявлять самостоятельность.
Диапазон демократии в области принятия решений Так называемый «континуум лидерства», авторами которого являются Танненбаум и Шмидт, — это способ, с помощью которого вы можете оценить уровень демократичности в принятии решений. Диапазон стилей принятия решений, начиная с автократического и заканчивая демократическим, можно классифицировать следующим образом:· Сообщение. Менеджер принимает решение в одиночку и просто передает его тем лицам, которые связаны с его выполнением.· Подача. Менеджер принимает решение самостоятельно, но объясняет его содержание, причины и выгоды.· Проверка. Менеджер выбирает предпочтительный образ действий, но внимательно наблюдает за реакцией подчиненного личного состава перед воплощением решения в жизнь и в случае необходимости вносит изменения в свое решение.· Консультации. Менеджер излагает проблему и возможные методы ее решения перед принятием самого решения. Мнения и предложения всех лиц, которых может затронуть данная проблема, выслушиваются и учитываются, но все же менеджер оставляет за собой право на принятие самостоятельного решения.· Присоединение. Менеджер излагает проблему и присоединяется к обсуждению возможных методов ее решения. В результате этого может быть достигну то единство взглядов, но в области принятия решения последнее слово все же остается за менеджером.· Участие. Менеджер участвует в коллективном обсуждении проблемы на равных со всеми участниками обсуждения. Коллективное решение принимается по достижению единства взглядов или голосованием по методу простого большинства.Подход, используемый вами, частично будет зависеть от атмосферы, царящей в организации, на которую вы работаете, вашей собственной личности и отношений, сложившихся у вас с командой, работающей на вас. Но наиглавнейшим определяющим фактором должно служить решение, которое предстоит принять. Несомненно, будет ошибкой пользоваться предпочтительным со всех точек зрения методом консультаций, не учитывая того, какая проблема находится в стадии обсуждения. Настоящий менеджер всегда подумает о возможности консультации, соответствующей данным конкретным обстоятельствам. Сообщение может считаться правильным подходом для таких решений, где ничего не выиграешь путем вовлечения большего количества народа в принятие решения или же, где по соображениям срочности или конфиденциальности такое расширенное вовлечение просто невозможно. Присоединение и участие применяется при принятии таких решений, где чувствуется огромное стремление к участию в процессе и полная самоотдача всего коллектива. Помните, что применение метода консультаций ради них самих может привести к гораздо худшим последствиям, чем в том случае, если бы этих консультаций вообще не проводилось.
Заключение Эффективную организацию вашей рабочей нагрузки можно улучшить, если вы способны:· распознать те задачи, которые требуют вашего пристального внимания и осуществить планирование по ним тогда, когда вы находитесь на пике своей активности;· планировать стоящие перед вами задачи в соответствии со временем, имеющимся в вашем распоряжении;· вырабатывать положительные рабочие привычки и искоренять отрицательные;· применять систематический подход к принятию решений и вовлекать других людей в их принятие настолько, насколько это требуется в интересах дела.
4. ОРГАНИЗУЙТЕ РАБОТУ С ДОКУМЕНТАМИ · Не кажется ли вам, что объем поступающей информации, с которой вы должны работать, постоянно растет?· Не приходится ли вам сталкиваться с такой ситуацией, что вы по нескольку раз просматриваете один и тог же материал и никак не можете в него вникнуть?· Не хотели бы вы научиться читать быстрее при одновременном улучшении усвоения прочитанного вами материала?· Не вызывают ли у вас трудностей попытки постоянно находиться в курсе того материала, который с вашей точки зрения необходим для повышения эффективности вашей работы?· Не досаждают ли вам коллеги своими записками, докладами и копиями других письменных материалов, которые вам абсолютно не нужны?· Не возникает ли у вас таких ситуаций, когда вы не можете решить, что вам делать с поступающими к вам документами?· Не откладываете ли вы работу с документами (канцелярскую работу) на потом?· Не возникает ли у вас ситуации, когда вы оставляете себе журналы и доклады, чтобы прочитать их позже, но руки у вас никогда до этого не доходят?· Не досаждает ли вам так называемая «макулатурная» почта?· Не вызывает ли у вас затруднений поиск той или иной информации, о которой вы знаете, что она находится в конкретной книге или докладе?Если ни на один из вышеперечисленных вопросов вы не ответили «да», значит для сегодняшней рабочей среды вы чрезвычайно необычный человек. Современные исследования показали, что во всем развитом мире люди стараются справиться с огромными объемами информации, которая необходима для их работы, а в итоге это приводит к широко распространенным стрессам и снижению производительности труда.В данной главе мы рассмотрим систематический подход к обработке входящих документов. Мы проанализируем пути снижения объемов поступающей информации и методы, с помощью которых вы сможете более эффективно читать и усваивать эту информацию. Вычлените важную информацию Поступающая вам информация разнообразна. Одна по определению представляет собой ничего не стоящий мусор, другая просто заявляет о своей особой важности. Но не всегда так просто разделить поступающую информацию на жизненно важную и несущественную. Вспомните, о чем мы говорили в главе 1, то есть об определении ваших главных обязанностей и целей вашей работы. С помощью этих знаний мысленно составьте контрольный список и всю поступающую к вам информацию сверяйте по нему. Конечно, о том, что этот метод идеален, не может быть и речи. Однако теперь, встретившись с информацией, вызывающей у вас сомнение относительно ее ценности, вы не будете пользоваться такой устаревшей формулой, как «есть сомнения — значит, к этой информации надо относиться как к чему-то важному». Полного совершенства в определении ценности той или иной информации достичь невозможно. Невозможно всегда иметь нужную информацию в нужное время. Наличие нужной информации является важным условием эффективности вашей работы. Однако избыточное количество информации не обязательно подразумевает повышение производительности вашего труда. На каком-то этапе дополнительная информация будет играть отрицательную роль, приводящую к снижению вашей производительности. Более того, если информации до такой степени много, что ее невозможно должным образом обработать и усвоить, она вообще теряет какую-либо ценность. Таким образом, вам следует признать, что охватить все просто невозможно. Поэтому сосредоточьтесь на главном и примите как должное, что ваши суждения и оценки не всегда и не во всем будут идеальными. Помните также о том, что следует различать информацию, как по срочности, так и по важности. Например, вопросы, требующие быстрой ответной реакции, могут приобретать большую важность, чем они того заслуживают. Не важные проблемы, которые были отложены на несколько дней, не становятся от этого более важными, просто приближается конечный срок их исполнения, и они, тем самым, становятся более срочными.
Примите на вооружение системный подход Существует широко распространенное заблуждение, постоянно поддерживаемое некоторыми программами по организации времени, которое гласит, что каждый листок бумаги должен обрабатываться только один раз. В реальности этого достичь невозможно.По многим причинам у вас, вероятно, снова и снова будет возникать необходимость вернуться к уже изученному документу. Например, тот или иной документ в действительности может потребовать более тщательного обдумывания или же может понадобиться его рассмотреть совместно с другой информацией перед тем, как вы сможете принять по нему более или менее взвешенное решение. Вполне возможно, что рассмотрение некоторых документов в одном контексте с другими, касающимися того же самого предмета, будет более эффективным.А что делать с теми документами, которые просто вызывают у вас злость? Хотя немедленная агрессивная реакция на такие документы, вполне возможно, положительно скажется на вашем кровяном давлении, все же в таких случаях будет лучше, если вы выждете несколько дней, пока не успокоитесь. Действуя таким образом, вы, вероятно, придумаете более эффективный ответ, который не приведет к ненужной конфронтации. Некоторые документы могут потребовать дополнительной обработки в процессе формирования комплексного документа. Однако, если существует такая возможность, старайтесь обрабатывать документы за один раз, но не слишком зацикливайтесь на таком «одноразовом» подходе. Добейтесь такого положения вещей, чтобы ни один документ не возвращался в пачку входящих документов после первого прочтения и чтобы по каждому из них было предпринято какое-либо позитивное действие. Эти действия показаны на рис. 4. 1, они носят название «пять действий».
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23