В глубине души он также испытывает некоторое беспокойство, связанное с различного рода реорганизациями, и надеется, что его повышенная рабочая нагрузка поможет ему остаться на плаву. Время от времени он настолько перегружен работой, что просто вынужден перекладывать ее на плечи своих коллег без проведения должного инструктажа и оказания необходимой помощи на первых порах.Таких «эдвардов» много в каждой области деятельности. Это люди, чья компетенция из-за конкуренции, перемен и реорганизаций была растянута до неимоверных пределов. Они страдают от синдрома, носящего название «уловка-22», то есть такой ситуации, когда они сами признают, что просто обязаны предоставить больше полномочий своим подчиненным, но не имеют достаточно времени, чтобы сделать это должным образом. Однако те, кто хочет быть по-настоящему организованным, кто хочет быть не рабом работы, а ее квалифицированным исполнителем, должны знать принципы передачи полномочий, как «Отче наш».Первое, что надо знать о передаче полномочий, — это то, что она не должна представлять собой автоматическую реакцию на вашу перегруженность работой. Вопрос здесь состоит не в том, чтобы избавиться от работы, которую вы не хотите выполнять сами. Здесь суть в том, чтобы внести свою долю в общий вклад путем распределения обязанностей, необходимых полномочий и ресурсов таким образом, чтобы достичь наибольшей отдачи. Если вы не можете доверять людям, которые на вас работают, если вы не можете заставить себя поверить, что кто-либо другой способен справиться с данной конкретной работой не хуже вас, будьте уверены, у вас всегда будут возникать трудности в области передачи полномочий. Четыре шага к эффективной передаче полномочий 1. Примите решение относительно того, какие полномочия вы хотите передать Выбор обязанностей, полномочия по выполнению которых вы хотите передать, обычно включает в себя те действия, которые другие лица могут выполнять быстрее вас, с меньшими затратами или более профессионально. Сюда же могут входить задачи, которые легко вписываются в контекст теперешней главной деятельности другого лица. В работе каждого менеджера существуют ключевые элементы, полномочия на выполнение которых передавать не стоит ни в коем случае. К ним с уверенностью можно отнести стратегическое планирование, руководство группой, назначение и определение ценности вклада подчиненного персонала. Кроме того, сюда же можно отнести те специальные обязанности, которые по требованию закона или в соответствие с политикой компании должен выполнять именно официальный менеджер.
2. Выберите подходящего исполнителя Вам следует остерегаться естественного стремления еще больше нагружать людей, и так работающих безотказно, кроме того, избегайте передавать полномочия по решению стоящих перед вами задач тем, кто уже выполнял их в прошлом. Прежде всего, подумайте о тех, кто еще не имел возможности проявить свои способности. Причины передачи полномочий заключаются не только в том, чтобы сбросить с себя лишний груз, но и в том, чтобы дать другим получить необходимый опыт практической деятельности.
3. Подготовьте почву Вы должны быть готовы потратить некоторое время на то, чтобы подготовить ваших коллег к тем переменам, какие вы бы хотели в них видеть. Время, затрачиваемое на это, зачастую является проблемой для занятого менеджера. Здесь вопрос стоит так: хотите получить большую отдачу при малых затратах, подготовьте почву для вашего коллеги должным образом. Если вы неправильно поведете себя в этом вопросе, вы скорее всего столкнетесь с тем, что рассерженные коллеги будут считать себя брошенными на произвол судьбы, или же вам придется иметь дело с людьми, не знающими, что от них требуется. Чтобы подготовить почву должным образом: 3а. Поставьте цели. Лицо, которому вы передаете полномочия по выполнению некоторых своих обязанностей, должно знать, что от него требуется и как осуществлять доклады о продвижении вперед по мере выполнения задачи. При постановке целей пользуйтесь той формулой, которую мы с вами обсудили в разделе «Постановка целей» главы 1. Обозначьте для ваших коллег параметры их полномочий и ту поддержку, которую в случае необходимости вы сможете им оказать. Помните, что перед тем, как бросить своего молодого коллегу в океан практической работы, вам, возможно, потребуется провести с ним предварительную тренировку. 3 b. Укажите выгоды. Данный аспект следует рассматривать с точки зрения того лица, которому вы передаете полномочия. Здесь можно говорить о выгодах с точки зрения обучения новому, с точки зрения дальнейшего уровня развития лица, которому передаются полномочия, с точки зрения его карьерного роста, разнообразия и сложности решаемых задач или возможностей использовать особенные умения. Будьте готовы провести некоторое количество времени, обсуждая это с заинтересованным лицом, смотрите за его ответной реакцией на ваши предложения, конструктивно подходите к ответам на нее. Если ваши коллеги почувствуют, что данный процесс является результатом совместных усилий, они с большей готовностью примут на себя делегированные полномочия. 3с. Предоставьте соответствующие полномочия и ресурсы. Данный аспект, зачастую, является наиболее трудным в деле передачи полномочий. Вы хотите, чтобы кто-то принял на себя обязанности по осуществлению той или иной задачи, но при этом не желаете «отпускать вожжи» из своих рук. Тем не менее, вам придется это сделать. Если же вы этого не сделаете, то данная обязанность, по сути, останется вашей, несмотря на то, что вы официально как бы избавитесь от этого неблагодарного труда. В случае возникновения проблем при осуществлении полномочий вашим коллегой они будут оказываться на вашем рабочем столе, а коллега не добьется тех выгод в плане профессионального роста, которые бы он мог получить, работая самостоятельно. Люди, как правило, работают эффективней, когда чувствуют, что им доверяют. Отбросьте в сторону чувство неуверенности и признайте право других на возможность работать самостоятельно. В этом и заключается талант менеджера.
4. Стойте в стороне, ожидайте докладов, выказывайте положительную ответную реакцию Дайте свободу действий своим подчиненным. Еще раз хочу повторить, что одна из самых больших проблем при передаче полномочий заключается в нежелании «отпускать вожжи», то есть в склонности начальника вмешиваться в работу подчиненного или полностью игнорировать ее результаты только потому, что она была сделана не так, как он бы сделал ее сам. Если у вас такая склонность присутствует, безжалостно искореняйте ее. Вы должны дать понять своему подчиненному, что вы всегда будете готовы оказать ему помощь, но ежедневные обязанности, касающиеся задач, по выполнению которых вы делегировали ему свои полномочия, лежат на нем. Конечно, переданные ему полномочия небезграничны, и лицо, принявшее на себя эти полномочия, должно знать их границы, но он или она также нуждаются в свободе действий, в возможности иногда совершать ошибки и учиться на них.Поставленные вами цели должны включать в себя меры по осуществлению докладов по продвижению процесса. Для вас это хорошая возможность задать интересующие вас вопросы и убедиться в том, что задача выполняется правильно. Во время принятия таких докладов и в любые другие подходящие моменты выказывайте немедленную положительную реакцию по тем аспектам деятельности вашего подопечного, которые ведут к получению желаемого результата. Роль этого фактора трудно переоценить. Правильное отношение людей к работе формируется в большей мере за счет положительной ответной реакции, чем за счет постоянных упреков за неправильно выполненные задачи. Это не значит, что вы должны игнорировать те моменты, которые не соответствуют изначально запланированным вопросам, но все же основной упор вы должны делать на положительные моменты, ненавязчиво помогая своим коллегам исправлять недостатки в их производственной деятельности. Ваша первостепенная задача должна заключаться в том, чтобы научить их пользоваться предоставленными полномочиями правильно и с наибольшей отдачей для того, чтобы вы сами смогли сконцентрироваться на других производственных вопросах.
Контроль над осуществлением предоставленных полномочий Основной ошибкой менеджеров, страдающих плохой организованностью, считается склонность забывать, какие именно полномочия и кому конкретно делегированы; терять контроль над выполнением поставленных задач и соблюдением назначенных временных рамок. Вряд ли существуют другие причины, вызывающие такое же разочарование у тех, кому недавно были делегированы полномочия. Примите все меры к тому, чтобы держать ситуацию с распределением обязанностей под своим контролем. Делайте заметки по поводу ваших обсуждений с подчиненными и храните их в отдельных папках с тем, чтобы перед каждой сессией обратной связи вы могли освежить в памяти поставленные цели. Информацию о задачах и сроках их исполнения вы можете занести в раздел «Что надо сделать?» своей ПИС. Более полную информацию о распределении и контроле над выполняемыми задачами проекта вы можете хранить в программном обеспечении управления проектом.
Обратное делегирование полномочий Это эвфемизм такого положения, когда молодые коллеги приходят к вам с проблемой, на решение которой вы передали полномочия им, или когда проблема целиком находится в сфере их деятельности, а решать ее приходится вам. Такого положения вещей следует избегать, во что бы то ни стало.Когда кто-либо приходит к вам с проблемой, а вы чересчур заняты или ваше внимание сосредоточено на другом, и вы не можете уделить даже малой его толики этой проблеме, простейшим выходом из положения будут слова: «Оставьте это мне». Это удобная тактика, чтобы избавиться от назойливых посетителей, но теперь эта проблема становится вашей. Если впоследствии вам даже удастся передать ее им обратно, вы, тем не менее, возьмете на себя обязательство на принятие следующего шага по решению данной проблемы и вам, по всей видимости, придется потратить некоторое количество драгоценного времени, чтобы сосредоточить свое внимание на поиске ее решения.Существует такая категория людей, которые, без всякой на то причины, склонны по любому поводу обращаться в вышестоящие инстанции, и вам придется хорошенько с ними поработать, чтобы отучить их от этой пагубной привычки. Распознать их намерения очень легко по тому, как они строят фразы: «у нас здесь проблема» или «я подумал, что вы сами захотите поработать над этой проблемой». Конечно же, каждый человек в некоторой мере тщеславен, и вам будет льстить их вера в вашу высокую квалификацию. Кроме того, вы будете чувствовать некоторую вину за то, что оставили молодых специалистов один на один со сложной проблемой. Но не поддавайтесь этим чувствам, пока не убедитесь в том, что эта проблема действительно им не по силам. Ваша роль как начальника, передавшего полномочия, заключается в том, чтобы оказывать поддержку и помогать советами, и в конце совместного обсуждения проблемы у ваших подчиненных не должно оставаться и тени сомнения, что ответственность за ее разрешение лежит на них. Помните, что, взяв решение проблемы на себя, вы тем самым оказываете им медвежью услугу. Только самостоятельно выработав решение проблемы с соответствующей поддержкой с вашей стороны, они могут обрести те навыки и тот опыт, которые помогут им справиться с последующими трудностями.
Побочное делегирование полномочий В наши дни, когда менеджмент стал более вялым, стал зарождаться новый термин — побочное делегирование полномочий. Вообще-то этому термину больше соответствует определение — обмен обязанностями, чем их делегирование в общепринятом смысле этого слова. Все мы обладаем различными умениями и имеем различные профессиональные предпочтения. Если, например, ваш коллега способен справиться с одним из аспектов вашей области ответственности более эффективно, чем вы сами, а вы, в свою очередь, можете воспользоваться вашими навыками для выполнения одного из аспектов его работы, почему бы вам не согласиться на сотрудничество на взаимовыгодной основе? Тем не менее, тот факт, что все договоренности по такому сотрудничеству осуществляются между коллегами одного уровня квалификации, ни в коем случае не должен умалять значения предварительной подготовки. Принципы постановки ясных целей и регулярной обратной связи и здесь остаются незыблемыми.
Преодоление факторов отвлечения внимания и помех Брайан Адамсон является юристом, специализирующимся на делах по передаче имущества. Важнейшее качество, которым должен обладать такой специалист, заключается в способности проводить длительные периоды времени за тщательным изучением документов, связанных с оформляемыми им сделками. Для его клиентов покупка или продажа имущества служит источником значительного стресса, поэтому зачастую они изводят его незапланированными посещениями или срочными телефонными разговорами. По опыту он знает, что отказ от разговора с клиентом может привести к еще большим проблемам, но, с другой стороны, даже такой фактор, как краткосрочная помеха, может серьезно повлиять на концентрацию его внимания при оформлении того или иного дела.Такие факторы, как помехи и отвлечение внимания, оказывают отрицательное влияние на способность правильно организовать свое рабочее расписание. Благодаря им не только теряется время, но, что еще более важно, приходится затрачивать дополнительные усилия на то, чтобы вернуться к прерванной работе и заново сфокусировать на ней свое внимание. Некоторые помехи вызываются производственными причинами, другие же — внешними по отношению к производству. Зачастую этим злоупотребляют люди, ищущие себе оправдание для того, чтобы отложить на потом решение стоящей перед ними задачи. Источником помех можете оказаться и вы сами.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23