«Группа „Румаза“ всегда старалась производить впечатление невероятного процветания, однако это не соответствовало действительности. Стоимость ее акций на фондовой бирже была завышена, и по ним не выплачивались дивиденды».
По утверждению Боера, еще первая проверка ста подразделений «Румазы» выявила, что активы группы составляли только пять миллиардов песет, а отнюдь не 119, как заявляла сама компания. Кроме того, правительство зафиксировало в составе группы всего пятьсот — шестьсот компаний, а вовсе не семьсот, как часто любил говорить Руис Матеос. Затем правительственной комиссии удалось уменьшить и эту цифру до двухсот — трехсот реально функционирующих компаний. Остальные оказались пустышками. Поэтому, признавая, что экспроприация представляет собой серьезный шаг, Боер не видел для правительства другого выхода. «Конечно, мы могли оставить „Румазу“ в покое, но тогда Руис Матеос продолжал бы делать свой бизнес без денег и ситуация бы только ухудшалась. Компания продолжала бы чрезмерно расширяться, и если бы правительство не решилось поднять эту проблему, его бы в конце концов обвинили в том, что оно ее запустило. Мы действительно считали, что двадцать банков „Румазы“ угрожают всей банковской системе Испании. Это была чрезвычайная ситуация, и для ее ликвидации нам пришлось принимать чрезвычайные меры».
По окончательному подсчету правительственных экспертов оказалось, что из 776 компаний, зарегистрированных группой «Румаза», 338 были пустышками. В 152 других компаниях у «Румазы» оказалось меньшинство акций, и эти компании были возвращены владельцам контрольных пакетов. 224 компании, в том числе и все банки, были проданы, а еще тридцать — ликвидированы. Остальные выставлены для продажи на бирже и ждут своих покупателей. По утверждению правительства, на сегодняшний день оно истратило пятьсот миллиардов песет (три миллиарда долларов или два миллиарда фунтов), чтобы распутать дело «Румазы».
На судебном процессе Руис Матеос упорно утверждал, что «Румаза» была принесена в жертву на алтарь социалистов. Он наотрез отрицал, что с его стороны имели место какие-либо нарушения. «Румаза» никогда не делала ничего, что не было бы общепринятым в практике испанских бизнесменов». Впрочем, за этим замечанием может скрываться что угодно.
Руис Матеос имел все и потерял все.
Так же как и Жак Борель.
В 1958 году один коротышка-француз несколько раз приезжал на выходные осматривать развалины Помпеи и однажды открыл для себя наличие в этих развалинах столовой для прислуги. Потом он будет вспоминать, как стоял там и думал про себя: «Н-да, ресторан самообслуживания… Держу пари, что во Франции это пойдет».
К тому времени он десять лет проработал на компанию Ай-би-эм, и в его послужном списке был первый компьютер компании, проданный в Европе. Так что ему не нужно было напоминать, что эффективность приносит деньги. Идея столовой для прислуги показалась ему настолько эффективной, что, вернувшись в Париж, Борель очертя голову бросился в ресторанный бизнес, хотя, по его собственному признанию, сам он не умел и яйца сварить.
«Это не я создал спрос на рестораны самообслуживания во Франции. Как не я создал рынок „фаст фуд“. Эта потребность и этот рынок существовали уже давно. Я сделал только то, что делал всегда, — увидел, чего хочет публика, и предложил ей это».
Но… «фаст фуд» для французов?
Борель назвал свой первый ресторан «Л'Оберж экспресс».
Он все делал сам. Спроектировал ресторан по образцу столовой в Помпее. Следил за строительством, придумывал меню, вел закупки, писал инструкции для персонала, принимал наличность и работал за прилавком. Он изучил дело сверху донизу, изнутри и снаружи и скоро понял, что его концепция может принести успех. Он пришел к выводу, что питание должно стать самостоятельной отраслью промышленности.
Скептичпые по своей природе французы неожиданно столкнулись с тем, что Жак Борель затеял революцию и начал кампанию за «борелизацию» всего мира.
«Boreliser» («борелизовать») — глагол, придуманный самим Борелем. Окончание -er относит его к первой группе французских глаголов. Je borelise, tu borelises, И borelise, nous borelisons, vous borelisez, ils borelisent означают соответственно: я борелизую, ты борелизуешь, он борелизует, мы борелизуем, вы борелизуете, они борелизуют. В американском английском есть аналогичные глаголы: говард-джонсоновать, литтл-шефовать, берии-инновать и т. д.
Следующим его шагом было внедрение концепции самообслуживания в то, что до тех пор называлось столовыми для сотрудников. Он назвал их «рестораны фирмы». Когда он организовал свой первый «ресторан фирмы» в одной страховой компании, он заявил: «Я буду платить вам за право кормить ваших служащих». 15 лет спустя Борель владел и руководил восемьюстами такими «ресторанами фирмы», в том числе и столовой в западно-германском бундестаге.
И все это в результате одной поездки в Помпею.
Но это «все» было еще далеко не все.
Если какая-то компания была слишком мала, чтобы иметь свою столовую, он продавал ей талоны на обед в своем близлежащем ресторане. Служащие обедали дешево и дорожили этой ценной для них служебной льготой, а нанимателю это обходилось по минимуму. В свою очередь, Борель несколько месяцев мог получать огромное подспорье наличными, что давало ему возможность раскручивать другие свои идеи.
Например, идею гамбургеров.
Как всегда бесстрашный, он рискнул навлечь на себя гнев французов, импортировав из Англии право на торговлю гамбургерами Уимпи. Многие считали, что это сродни самоубийству. Гамбургеры во Франции? «Le Чизбургер»? Критики Бореля говорили, что только сумасшедший может вообразить, что французы начнут есть гамбургеры.
Но Борель не был сумасшедшим.
И французы начали есть гамбургеры. «Я борелизую (первое лицо будущего времени) весь мир», — думал Борель. И в 1969 году он уже был на пути к этому.
«Никогда не существовало волшебника по имени Борель, а было просто много тяжелой работы. Очень тяжелой. Я работал по сто часов в неделю. Вот где основа всего. К началу 1977 года у меня работало 17 тысяч служащих, но они были очень разбросаны, и мне приходилось мотаться по всему свету, чтобы самому видеть, как они работают. Триста тысяч миль в год. А может, и больше. В среднем я посещал по три ресторана или отеля в день».
Однажды он предсказал: «К 1985 году у меня будут работать сто тысяч человек».
В конце шестидесятых было уже трудно не заметить, насколько необходимым становится автомобиль в жизни каждого европейца. И сейчас же автомагистрали Франции, Италии и Испании украсились вывесками восьмидесяти ресторанов Жака Бореля.
«Я изучал эту проблему и лично спроектировал мои „ресторуты“ так, чтобы они обеспечивали клиентов недорогим «фаст фудом» и приносили стабильный доход».
Как и прежде, он все точно рассчитал. Он знал, что один гамбургер обходится ему в 2,65 франков за пятьдесят шесть граммов мяса (плюс-минус два грамма). Он знал, что всякий раз, когда кто-то спускает воду в туалете одного из его «ресторутов», это стоит ему одиннадцать сантимов.
«Некоторые говорят, что я неприятный тип. Как, повашему, я должен к этому относиться? Главное не в том, чтобы тебя любили, а в том, чтобы тебя уважали и шли за тобой. Возможно, я заслужил репутацию „неприятного типа“, потому что всегда был беспощаден к конкурентам. Но на войне как на войне».
Ему нравилось считать, что его роль заключается в противостоянии трем враждебным силам. «Первая — это клиенты, которые хотят как можно больше за как можно меньшие деньги. Вторая — это обслуживающий персонал, который хочет как можно лучшие условия работы за как можно большую зарплату. И третья — это держатели акций, которые хотят гарантированных прибылей. Человек, облеченный властью, должен уметь справляться со всеми тремя и нейтрализовывать их. Он должен уметь говорить „нет“, потому что ему платят за мужество и твердость».
Экспансионистский блиц-стиль Бореля постоянно требовал новых капиталов. Но он отказывался пресмыкаться перед французскими банкирами, целовать им ручки, ползать на коленях и лизать ботинки — т. е. Делать то, что так нравится всем банкирам на свете. Часто казалось, что он даже бывал нарочито груб. Он как будто хотел сказать: «Все, что мне от вас нужно, — это ваши бабки». Он разговаривал с ними пренебрежительно, как с детьми, употребляя большое количество жаргонных словечек и не меняя своего привычного «ты» на более вежливое «вы». А иногда он мог просто сказать потенциальному инвестору: «Пошел к эдакой матери!»
Неудивительно, что многие парижские банкиры считали его вульгарным. Что ж, он, конечно, бывал резковат, настырен, и была в нем этакая галльская заносчивость. Но он смог одержать много побед и, бесспорно, внес свежую струю в несколько скучноватый мир французского бизнеса.
Кроме того, ему удалось очаровать американскую копанию «У.P. m К».
Борель отправился в Штаты в поисках наличности. «Я никогда не, совершаю крупных финансовых просчетов», — заявил он самому У.Р.Грейсу. И тот поверил. Компания купила 60% акций Бореля, и в течение последующих пяти лет он правил под изучающим оком Грейса, давая 40% прибыли со 160 миллионов долларов годового оборота. Борель обслуживал более пятнадцати миллионов клиентов в месяц. Те дела, которые он сумел сделать при помощи денег Грейса, принесли ему титул «Император Борель Первый».
«Я люблю быть лидером, руководить, принимать решения и вести своих людей вперед. Я многому научился, глядя на американских бизнесменов, на их постоянную активность, стремление к большей эффективности, на их методы борьбы, когда бизнес трактуется как сражение, в котором надо рассчитать все до последней мелочи».
Свои сражения Борель проводил настолько умело, что превратил семь миллионов инвестиций Грейса в сумму, по некоторым данным достигающую 35 6 миллионов после выплаты налогов. И вот тогда-то ребята из компании Грейса решили вернуться к своим химикатам и товарным сделкам, которыми они занимались до встречи с Борелем. «Мерси, Жак», — сказали они, собрали чемоданы и уехали домой с полными карманами денег. Они отказались от своих акций, размещенных в маленьких французских банках. И эти маленькие французские банкиры оказались беззащитными перед Борелем, у которого теперь снова были развязаны руки. Он буквально закружился в вихре сделок, стремясь стать крупнейшим владельцем отелей в Европе. Он подсчитал, что европейский рынок продовольствия и проживания к 1980 году будет оцениваться в 125,5 миллиардов долларов, и хотел получить большой кусок от этого пирога.
Борель подготовился к битве, купив гостиничную сеть «Софитель», испытывавшую в то время финансовые затруднения. В нее входило семнадцать четырехзвездочных отелей, которые, по его расчетам, должны были принести ему небольшие убытки в ближайшие годы, до тех пор пока он не овладеет ситуацией в этом бизнесе.
Но на этот раз он ошибся: цифра предполагаемых убытков оказалась сильно заниженной.
Акции Бореля заколебались. Он пытался продемонстрировать боевую готовность своих «войск» на Парижской фондовой бирже. Он стал носиться по свету еще быстрее, чем прежде. Он поехал на Ближний Восток и привез 60-миллионный контракт на покупку египетского отеля. Он как бы невзначай «проговорился» журналистам, что, когда он собрал своих управляющих на деловую встречу в одном из отелей, каждый из них должен был сам убирать постель. «Это единственный способ прочувствовать гостиничный бизнес на собственной шкуре», — говорил он.
В этот момент Жак Борель контролировал около девятисот ресторанов и тридцать семь отелей по всей Европе. Сообщалось, что его товарооборот составляет почти четыреста миллионов долларов в год.
Однако к концу 1976 года топор, занесенный над его головой, начал опускаться.
Все вдруг стало очень плохо. Систему где-то замкнуло. Прибыли обернулись убытками, достигавшими 76,7 миллионов франков (15,3 миллиона долларов).
Банкиры запаниковали.
Для них было ясно, что теперь вопрос стоял так: он или они. 2 мая 1977 года они позвонили ему домой. Переворот произошел быстро и эффектно, словно его организовал сам Борель. Просидев два дня в своем осажденном дворце, Борель признал поражение и, как и подобает свергнутому императору, удалился в изгнание.
На его должность банкиры выбрали человека с солидной международной репутацией. По иронии судьбы, им оказался сокурсник Бореля по Высшей коммерческой школе — парижскому эквиваленту Гарвардской школы бизнеса и Лондонской школы экономики. Первым делом новый управленческий аппарат занялся «деборелизацией» компании. Проекты были заброшены. Подразделения были проданы. Были созданы новые объединения.
Новый управляющий объяснял все случившееся тем, что Борель совершил несколько принципиальных тактических ошибок. При покупке «Софитель» он не смог реально оценить убыточность этого предприятия. К тому же бессистемное употребление имени «Жак Борель» создавало путаницу на рынке: «ресторуты» Жака Бореля были известны своим «фаст фудом», в то время как «Софитель» Жака Бореля пыталась создать четырехзвездочный имидж. Все это сбивало людей с толку.
Разумеется, самому Борелю происшедшее видится в ином свете. «Моя ошибка была только в том, что мне не хватило времени. Я боролся против стихии четырехсотпроцентного повышения цен на нефть. К этому добавились ценовые ограничения, невыгодные курсы дешевого доллара и дорогого франка и в придачу галопирующие цены на кофе и картофель. В течение девяти месяцев все было против меня».
Кроме того, ему пришлось столкнуться с недостаточным количеством клиентов у сети «Софитель», хотя он отказывался признать это ошибкой. «В 1975 году убытки „Софитель“ составляли двадцать шесть миллионов франков. А уже в 1976-м эта цифра снизилась до одного миллиона. Мы были на пути к решению проблемы. Возможно, я бросил в бой слишком много солдат и денег, но я выиграл это сражение».
Что касается личных качеств Бореля, то он, конечно, был человеком со странностями.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50