?ьцем, вы снова и снова повторяете жест сверху вниз, как бы подкрепляя им свою речь.
Третий принцип руководителя гласит: следует постоянно использовать в работе с подчиненными метод «кнута и пряника». Данный тезис требует пояснения. Имеется в виду не «кнут» или «пряник» по отдельности в зависимости от качества действий подчиненного (разумеется, с точки зрения лидера), но «кнут и пряник» вместе, словно бутерброд. Допустим, при выполнении важного поручения исполнитель был, что называется, на высоте. За это его следует обязательно похвалить (разумеется, в дополнение к прочим видам поощрения), но одновременно нужно ггростимулировать в нем и чувство вины перед лидером, породить в нем ощущение неловкости оттого, что он, быть может, все-таки что-то упустил, в чем-то просчитался, что-то недоучел. И эта похвала не совсем им заслужена. Аналогичным образом, взыскуя с проштрафившегося исполнителя (если, конечно, лидер все же намерен использовать его и впредь), всегда следует оставлять ему надежду на будущий успех.
К примеру, ваша поощрительная беседа может выглядеть так. Негромко, в шестом голосовом режиме, что уже само по себе стимулирует чувство вины, вы говорите отличившемуся сотруднику (не приглашая его присесть): «Поздравляю! На сей раз вы действительно были на высоте. Однако мне все-таки не верится, что из этого дела выйдет в итоге что-нибудь путное».
Или: «Благодарю вас! Вы отлично справились с этим делом. Только все подобные дела у меня уже сидят в печенках. Шибко умные дяди заставляют попусту тратить время: они – меня, а я – вас».
Четвертый принцип руководителя взят на вооружение многими структурами, в основе которых заложена дисциплина и строгий устав. В армии, например, он формулируется так: не следует отчитывать сержанта при солдате. Вероятно, это золотое правило не нуждается в каких-либо комментариях.
Лидер стимулирует лично и тех своих подчиненных, с которыми непосредственно не связан – таков пятый принцип руководителя. В данном случае речь идет о внушении отдельным представителям низовых частей организации неких туманных надежд, связанных с личностью лидера. Допустим, директор крупного конструкторского бюро случайно встречает в коридоре какого-нибудь заурядного заведующего сектором, которого и знает-то разве только в лицо, и как бы между делом ему говорит;
– Здравствуйте-зравствуйте… Вы ведь, насколько я помню, работаете у нас уже года три? Ах, четыре! И., по моим сведениям.неплохо справляетесь со своим делом. Что ж, полагаю, вам пора pаcmu. При случае поговорю о вас с вашим начальником.
Ключевые слова этой формулы – по моим сведениям и плагаю, вам пора расти. С одной стороны, пусть почувствует, ' вы неотступно следите за ним зорким оком, а с другой, кай в его сознании ваша личность ассоциируется с ве-"роятным повышением по службе. Возможно, таковое задержится на неопределенный срок, но человек все-таки будет знать, что вы не против его выдвижения, а следовательно, ваша фигура на посту руководителя, с его точки зрения, факгор весьма благоприятный.
Наконец, шестой принцип руководителя можно сформулировать так: лидер доступен для подчиненных не более, чем ему это нужно; они и сами создадут ему легенду. Наверное, понятно, что любые исповеди и беседы по душам для лидера невозможны. Однако некоторые его замечания и комментарии (всегда обдуманные), вскользь брошенные упоминания, скажем, о значительных персонах, какие-то обмолвки (на самом-то деле вовсе не случайные), примеры, ассоциации и параллели – подобные нюансы позволят подчиненным по косвенным признакам очень быстро создать своему лидеру подходящую легенду.
Таковы шесть основных принципов руководителя, или официального.лидера, возглавляющего самостоятельную организацию. Однако не всякий двуногий, способный добиться такого положения в обществе, непременно желает стать, как теперь говорят, публичной фигурой. Некоторым активным людям и к тому же неплохим психооператорам куда желательнее оставаться в тени, но при этом фактически управлять организацией. Однако роль «серого кардинала» требует и лидера особого типа (точнее, псевдолидера), за спиною которого можно укрываться, оставив ему власть мнимую, но при этом не выпускать из рук рычагов истинной власти.
В связи с этим особый интерес для психооператора может представлять фигура так называемого лидера обстоятельств. Последний в психо-энергетическом отношении это – пустышка, волею судьбы или, если хотите, случая (в наше время, как правило, благодаря высокому положению родителей или близких родственников) формально занимающая место лидера. Такой человек не может обойтись без постоянной энергоподпитки, которую ему способен обеспечить суггестор. Данный симбиоз для последнего может представлять серьезный интерес.
Стоит обратить внимание и на другую фигуру, которую мы условно назвали «лидер перед стартом». Это – лерспек тивньгй энергоемкий человек, который, вне всякого сомне ния, способен многого добиться (особенно при поддержке профессионального психолога), но покуда еще не реали зовал свои возможности. Такого человека бывает полезно поддержать на старте и попутно выработать в нем психо логическую зависимость от собственной персоны.
Со стратегией лидера во многом сходна и стратегия агента внедрения, или же психооператора, стремящегося проникнуть в некую структуру (допустил*, в конкурирующую фирму) и, в конце концов, ее разрушить или же захватить. В принципе, многие из нынешних лидеров некогда начинали именно с этого. Вот идеальная схема действий агента внедрения: проникнуть в организацию и занять в ней некий плацдарм (это может быть должность или, поначалу, просто сотрудничество – допустим, консультирование какого-то проекта, совместная подготовка планов); затем, действуя с этого плацдарма, постепенно заручиться поддержкой элиты и, одновременно, рядовых членов организации; наконец, свергнуть прежнего лидера, разрушить всю пирамиду и возвести ее заново – уже «под себя».
Основные принципы, которые использует агент внедрения, это, во-первых, индивидуальное стимулирование членов организации и, во-вторых, их разделение, противопоставление интересов одного из них интересам другого.
Как мы уже говорили, принципиально готовы к вербовке обитатели двух областей служебной пирамиды – ее подножия, то есть рабочие, водители, охранники и т. д., а также хозяева пространства у самой ее вершины. Это – элита, или тс, на кого и опирается лидер. Но воздействовать на любой, принадлежащих к столь разным слоям общества, и следует, конечно, по-разному. Если нижнее звено более привлекают стимулы материального характера (зарплата, so кое-то повышение в должности, некоторые льготы и привилегии), то для элиты на первом месте – самолюбие, тщеславие, гордыня, оценка окружающих. (Падший ангел * тоже поначалу принадлежал к элите Господней!)
Итак, принципиальная схема стимулирования лица из окружения лидера.
Я вообще-то, редко ошибаюсь. В данном случае мне почему-то кажется, что эмо именно «хвост крутит собакой» (или «шея вертит головой»). Ваш начальник, конечно, дока, но, признайтесь, решаете-то самые серьезные вопросы именно вы. Что ж, ничто, как говорится, не вечно под луною!
Вот и другая формула, рассчитанная на элиту.
Ваш начальник, конечно, превосходный руководитель и грамотный специалист. Только излишне давит на людей. Мне куда легче и приятнее иметь дело с вами.
Принципиальная формула воздействия на «ломовую лошадку».
Ну, и признайтесь по секрету, во сколько обходится вашему шефу такой молодец? Ъот как,… Это, наверное, в неделю? Ах, в месяц?! Ну, что ж, бывает, как говорится, и хуже… К счастью в том мире, как говориться, ничто не вечно. Надеюсь, еще встретимся не раз.
Приведем пример грамотной работы агента внедрения с личной секретаршей лидера.
Здравствуйте! Я думаю, что ваш шеф не случайно поместил вас в приемной. Каждый раз, когда я сюда захожу, у меня моментально поднимается настроение. Н при этом вы постоянно заняты делом (в отличие от многих). Везет же иным начальникам. И женщина привлекательная, и ценный работник ~ и все это в одном лице и за одну зарплату!
Только при стимулировании очень важно соблюсти такт. Оперируйте исключительно косвенными посулами. Прямо, «в лоб» никого не хвалите и, тем более, не ругайте. Для этого используйте намеки, параллели. Иначе ваше стимулирование превратиться в наглую вербовку, которая в большинстве случаев обречена на провал.
На своих обучающих семинарах по программе «Агент внедрения» один из авторов этой книги подготовил немало специалистов указанного профиля. В качестве выпускного экзамена каждому слушателю предлагалось выполнить какое-то конкретное, но заковыристое задание, на которое отпускалось не более пятнадцати минут. Особенно популярна была следующая задача.
Человеку указывалось произвольное окно произвольного же лома (разумеется, отбирались только такие окна, за которыми явно в данный момент находились люди) и предлагалось через четверть часа выйти, к примеру, на балкон или же просто выглянуть из этого окна с чашечкой кофе или же со стаканом чая в руке. Между прочим,» большинстве случаев слушатели справлялись с этой задачей довольно легко. Один юноша даже умудрился буквально через пять минут приветливо помахать нам рукою из доставшегося ему окна. Как потом выяснилось, им был использован излюбленный прием российских спецслужб. Он просто сказал хозяину квартиры; я поспорил с приятелем на пятьдесят «зеленых», что покажусь в вашем окошке. Беру вас в долю: половина – ваша. «Тут я чересчур перестраховался, – признался он потом. – Тому деду за глаза хватило бы и пятерки». Поскольку при постановке задачи не оговаривались методы, которые испытуемый не вправе использовать, то экзаменующему пришлось зачесть парню выполнение задания.
Стимулируя незнакомых или же мала знакомых людей, используйте только вербальные методы воздействия. При этом желательно каждый раз подстраиваться к биологическому объекту. Если по каким-либо причинам вам не удается осуществить полную подстройку путем реализации состояния пустоты, попробуйте применить частичную подстройку, принятую в нейролингвистическом программировании. Об этом методе из арсенала НАЛ мы расска-ем вам в следующей главе.
Разумеется, приемы стимулирования ближних следует тщательно отшлифовывать и выводить на рефлекторный уровень. Лучше всего это достигается при яомощи метода оработки аналогов, с которым мы уже вас познакомили, конечно, путем проб и ошибок в реальных условиях.
Что же касается способов разделения людей, то их напридумано великое множество, и большинство из них старо, как этот мир. Опять же, мы не рекомендуем вам пользоваться формулами, содержащими прямое порицание кого-либо, допустим, такими: ваш начальник – вот ведь жмот! – ни за что не хочет прибавить вам зарплату. Гораздо эффективнее (и безопаснее для вас) будет следующая фраза: «Я, кстати, не согласен с вашим начальником: в наши дни людям следует платить больше, зато потом с них можно и спросить…» Запомните следующую формулу: кстати, в данном вопросе я с Иваном Ивановичем (или с Павлом Андреевичем, или с вашими сослуживцами, а может, и с вашей женой и т.п.) не согласен; на мой взгляд, следовало бы сделать вот это и вот то.
В дальнейшем вам придется самостоятельно подготовить для каждой из своих ролей несколько речевых формул аналогичного назначения и «вывести» их на рефлекторный уровень. Разумеется, каждая из таких формул должна соответствовать типу роли, для которой она предназначена.
Кстати, не следует особенно «жадничать» при подборе своего репертуара. Для повседневной жизни нам, как правило, вполне хватает двух-трех ролей. Добавьте к ним еще по одной на каждую из возможных для вас неожиданностей (последние тоже можно и нужно планировать). Б принципе, пяти-шести ролей вам хватит за глаза. Важно лишь, чтобы они были грамотно выбраны (с учетом вашихиндивидуальных возможностей) и доведены до совершенства.
Благодаря грандиозному вкладу в общечеловеческое сознание (и в коллективное бессознательное) детективногг; жанра фраза «агент внедрения» ассоциируется у большинства людей с захватывающими приключениями, поисками, погонями и невероятными трюками при уходе от преследования. Отдавая дань притягательной силе всего таинственного, мы рассмотрим еще одну удивительную психотехнику, которая, кажется, сама «просится» в карманный справочник шпиона. Многие из вас, наверное, слышали о людях-невидимках – к примеру, о тех же японских ниндзя. Вот мы и рассмотрим (разумеется, только в общих чертях) определенный комплекс психо-физических действий, позволяющий кому-либо временно выпасть из области сознательного восприятия прочих двуногих. Подчеркнем, именно из сознательной сферы, ибо их подсознание – кяк, впрочем, и обычная фотопленка – все же зафиксирует человека-невидимку данной разновидности.
Эта техника складывается из двух составляющих – физической и психической. Поначалу рассмотрим первую. Для «невидимки» лучше всего подходит одежда свободного мягкого покроя; ее тон – серый, без каких-либо ярких пятен или иных атрибутов, способных привлечь внимание. Для действий в сумерках подходит одежда темных тонов. Движения «невидимки» ~ плавные, мягкие, текучие; их пластика соответствует психической позиция вода, рассмотренной нами в первой главе, Его взгляд расфокусирован и направлен вниз примерно под углом в 45 градусов к линии горизонтали. «Невидимка» находится в непрерывном мягком движении без каких-либо резких ускорений или остановок. Его «тело-вода» само собою «перетекает» из одного поло жения в другое, устремляясь к цели.
Перейдем к психической составляющей – разумеется, не менее важной, но более – нет, не трудной, а пожалуй, тон кой и трудноуловимой. «Невидимка» действует в глуб" чайшем состоянии безмыслия. А мы не можем его достать при помощи, допустим, прямого самокодирования, ибо, как вы уже знаете, постановка негативной задачи (не думать, не слышать, не обращать внимания и т.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25