Глава третья
Нелепые методы лечения

Мы увидели, как страдаем от синдрома понедельника, что это значит и как пр
оявляется и прогрессирует. Кроме того, мы выяснили, что это чувство являе
тся симптомом более всеобъемлющего ощущения недомогания па работе. Был
и также рассмотрены боссы, коллеж и корпоративные культуры. Теперь пришл
о время заняться лекарствами от синдрома понедельника и рабочего недом
огания. Мы получим более глубокое представление о мудреных схемах, котор
ым учат в бизнес-школах. Любой, кто считает, что эта магия вышла из высокот
ехнологичных организаций, должен дважды подумать. Давайте посмеемся и с
юмором рассмотрим следующие моменты;
Х Сделайте это!
Х Компания Ц это гуманизм
С благодарностью Коринн Мейер (Bonjour, 2004).
.
Х Счастье и духовная материя.
Х Возвращение бюрократии.
В последних двух главах мы сможем глубже погрузиться в наши чувства и на
йти некоторое облегчение неизбежного заболевания.
Поднимем бокалы за Фрейда и напьемся до бесчувствия.

Сделайте это!

Замечательно то, что большинство авторов книг о менеджменте
Отличным примером явл
яется книга «Сделайте это!» Бена Тиггелаара (2003).
наивно рассуждают о разнообразных зубодробительных идеях, касаю
щихся создания реальности. Если вы попросите этих авторов высказаться п
о поводу чувства утра понедельника, они попытаются убедить вас, что вы пр
илагаете слишком мало усилий, что ваши навыки и умения не соответствуют
тому, чтобы обеспечить гармоничное сочетание работы и личной жизни. Они
всегда будут винить вас, потому что вы используете неправильные методы.
Но вот если вы попробуете применить их методы, описанные в недавно вышед
шей книге, то…
Мир достаточно спокойно относится к способности влиять на события, прои
сходящие с людьми. Исключение составляют менеджеры и мыслители от менед
жмента, пребывающие в своего рода умственном карантине, который они сами
же и установили. В их сознании укоренился магический предрассудок, что в
ы по своему усмотрению можете влиять на ваших работников, потребителей,
граждан и даже на ваше правительство. На самом деле происходит нечто сов
ершенно противоположное: не успевают просохнуть чернила на страницах о
дного руководства по достижению процветания, как со скоростью выстрела
появляется другое. По всей планете, засев в своих гаражах и на чердаках, эт
и гуру заново изобретают спирали, лестницы Якоба, квадратные узлы и мечт
ают о том, как они вскоре засияют на небосклоне Нового Мышления в области
менеджмента, словно новые звезды. «Знаете, Ц сказал мне один торговец кн
игами, Ц меня не удивляет, что колесо изобретают вновь и вновь. Просто ка
ждое новое колесо находит свое применение». Нам вбивают в голову очередн
ой гвоздь. Большая часть какофонии разглагольствований о менеджменте
Ц это не что иное, как повторение того, что было сказано в других местах. Л
юдям нравится слышать знакомый звук трубы, повторяющийся снова и снова.
Вот почему Школа Наук о Процветании всегда будет полна учеников, которые
будут читать все те же книги.
Эти прагматики поют одну и ту же песню. Прежде всего, вы должны сформулиро
вать ясные и конкретные цели. Зачастую вам дают список критериев, по кото
рым можно оценить, какие цели являются правильными (особыми, измеряемыми
, реалистичными). Затем вы должны четко определить ваше настоящее положе
ние и разработать поэтапный план. На всех этапах вы описываете каждый пр
едпринимаемый вами шаг. При этом любой гуру изо всех сил будет прикрыват
ь свою задницу и говорить, что делать эти шаги нелегко, что вы должны помни
ть о трудностях и невзгодах. Но если ваши коллеги окажут вам действенную
помощь, тогда вы преодолеете все препятствия. Не забудьте отпраздновать
успех, особенно если остались в обойме. Вот вкратце те рекомендации, кото
рые дают люди, верящие в то, что вам просто надо сделать это и что успех зав
исит только от ваших усилий. Естественно, вы должны строго следовать сов
етам, изложенным в их книгах.
Однако мы вынуждены нажать на больное место: теперь-то мы знаем, что все э
ти учебники просто не работают. Но почему так происходит? Постараемся ра
зобраться, в чем дело.
Во-первых, эти деятели исходят из того, что все наши действия более чем пр
едсказуемы. Часто они скрывают это, и не без причины. Потому что если они в
ыскажут свои предположения открыто, то вскоре им придется расписаться в
собственном идиотизме: делайте то-то и будете процветать. Проблема в том,
что такая предсказуемость практически не существует, тем более в реальн
ом мире. Я даже осмелюсь утверждать, что она никогда не будет существоват
ь. Имеется множество случайных факторов, оказывающих то или иное влияние
: люди могут не ладить друг с другом; вы можете что-то ненароком услышать; в
ам не повезло с соседом по комнате, оказавшимся непроходимой деревенщин
ой; вы начали свою карьеру на пике экономического бума; вы думали, что он б
удет упорно продолжать свое дело, а он вышел из игры раньше, чем можно было
ожидать. Действительно, строение организаций гораздо более беспорядоч
но, чем мы готовы признать. Нужно восстановить в правах Леди Удачу, котора
я крутит свою рулетку.
Существует и еще один момент, говоря о котором, я пытаюсь слегка приподня
ть завесу, скрывающую неизбежность нашего недомогания. Дело в том, что мы
не можем контролировать наши страсти. У них свое расписание и свои причи
ны возникновения, которые недоступны рациональному анализу. Вдруг мы на
чинаем сердиться, потом нам становится скучно или мы испытываем зависть
либо становимся вялыми или слишком активными, что заставляет нас соверш
ать поступки, не представляющие интереса ни для Компании, ни для нас сами
х. При помощи предписаний и самоконтроля мы пытаемся все делать более пр
едсказуемым, но нам никогда не достичь полного успеха. Не обманывайте се
бя: методики, системы измерений, контракты и кампании по достижению един
ства существуют лишь для того, чтобы осуществлять контроль и исключать н
еожиданности в организациях.
Увы, мы вынуждены признать, что поэтапные планы учителей-прагматиков пр
иносят нам мало утешения. От них мы начинаем чувствовать себя более вино
ватыми, потому что верим: именно в нас таится причина нашего дискомфорта.


Компания Ц это гуманизм

Очень многие писали и читали лекции о том, что наша работа лишена гуманиз
ма, а также о важности человеческого отношения. Мы работаем бо
льше и чувствуем себя лучше, когда компания становится обществом, в кото
ром к служащим относятся как к людям. Случайные дружеские объятья творят
чудеса. Компания Ц это не просто деловое объединение людей, которые, сог
ласно контракту, взаимодействуют друг с другом ради достижения результ
атов. Это также сеть человеческих взаимоотношений со всеми вытекающими
отсюда последствиями: симпатии, антипатии, радость по подводу достигнут
ых результатов, печаль по случаю потерь. Служащие, от которых ожидают реа
лизации их потенциала, чувствуют себя счастливее, а значит, более выгодн
ы для компании. Если вы спросите их, что они думают о синдроме понедельник
а, они ответят: все дело в том, что ваша компания недостаточно человечна и
ваша неспособность развивать ваши качества является причиной такого с
опротивления. «Хорошая компания Ц это форма гуманизма», Ц скажут они. С
уществует много компаний, которые любят говорить о том, что они вовсе и не
компания, а группа друзей.
В программах по очеловечиванию содержатся весьма пространные рекоменд
ации Ц от использования теплых слов и похлопываний по плечу до дизайна
офиса и интенсивных культурных занятий по индивидуальным программам д
ля более глубокого погружения в себя. Вы работаете все вместе в большом о
ткрытом пространстве, где много растений, светильников с красивым дизай
ном и каппучино. По вечерам вы регулярно ужинаете с коллегами и делаете т
о, чем обычно занимаются друзья: играете в карты» идете в боулинг или вмес
те готовите. Зимой вы отправляетесь в Альпы, чтобы провести несколько дн
ей, катаясь на сноубордах и беспробудно пьянствуя. А вот вы все вместе сид
ите в каком-нибудь отеле и трудитесь над созданием команды. Игнорируемы
е ранее личные взаимоотношения тщательно поддерживаются, что сопровож
дается охами и вздохами, болезненным молчанием и слезами. «Джон, я снова р
ассердился, потому что ты опять смылся, и мне все пришлось делать самому».
Тренер: «Это очень неприятно, не так ли? Вы ведь действительно рассердили
сь?». Таким образом, работникам постоянно напоминают, что они не только пр
офессионалы, а, что более важно, люди.
Давайте-ка быстренько пробежимся по этим адептам гуманизма, чтобы отпра
вить их идеи в братскую могилу идиотских понятий
Первое и самое главное: работа Ц это работа, и ничего более. Нам не нужно б
ыть человечными абсолютно во всем. Нас сильно удивит, если водопроводчик
, придя чинить нашу трубу, вдруг зальется слезами, а когда мы заметим, что т
ам не все так плохо, пустится в подробный рассказ о том, что его жена, и т. д., и
т. п.
Второе. Обычно мы делаем множество выводов о своем существовании, а со вс
еми персональными тренингами и консультациями превращаем эти выводы в
нечто совершенно завораживающее Ц во что-то, что должно пугать нас (имее
тся ряд отчаянных положений, защитных механизмов и подводных камней, кот
орые мешают нам нормально работать) и одновременно содержит некое скрыт
ое сокровище (наш характер имеет аутентичные и чистые черты). И в результа
те возникает надежда на что-то особенное, которая может закончиться тол
ько разочарованием. Разочарованием в том, что наша личность есть нечто т
акое, что мы можем программировать и чем можем самостоятельно управлять
. На самом деле все наоборот: к тому моменту, когда становимся взрослыми, м
ы можем изменить и перестроить очень немногое.
Третье. Очеловечивание скорее повышает, чем снижает тот дискомфорт, кото
рый вызывает у нас работа. Как мы уже говорили, это происходит потому, что
наши организации и компании основаны на принципе хапнуть как можно боль
ше. Работаете ли вы на компанию или правительство, все сводится к результ
атам. Все попытки сделать вещи более гуманными, в конце концов, служат том
у, чтобы удовлетворить требование повышения производительности. Не сто
ит питать иллюзии по этому поводу: человечность существует, пока полны н
аши бумажники.
Гуманизм в компаниях становится удушающим. Он вызывает еще больший диск
омфорт, потому что мы расстраиваемся из-за неоправдавшихся надежд, меша
ющих выполнить обещания. В результате синдром понедельника не уменьшае
тся, а становится все острее.

Духовность

Некоторое время назад корпоративные проповедники заявляли, что если мы
сделаем наши организации более духовными, то будем получать больше удов
летворения от работы, так как укрепятся наши духовные связи. Сегодня эта
сказочка стала более популярной, чем раньше, и я регулярно встречаю тех, к
то стоит за ней: воодушевляющих проповедников, мужчин и женщин, желающих
пробудить в нас духовность.
В один дождливый полдень я встретил в баре прекрасный экземпляр такого п
роповедника. Он сидел рядом со мной и помешивал кофе. «Я был хиппи, а потом
занялся информационными технологиями и заработал кучу денег. А потом сл
училось все это, и я просто не знал, что делать». Было очевидно, что этот чел
овек обречен быть богатым. С такими никогда ничего не случается. Один мож
ет открыть галерею в Уайтчепел
Уайтчепел Ц бедный район Лондона. Ц Прим
еч. переводчика.
, другой начнет изучать историю искусств, а третий организует фонд
прикладных ремесел. Так они создают впечатление, что богатство имеет зна
чение.
«И что вы решили сделать?» Ц спросил я у него.
«Я продал дом и переехал в Лос-Анджелес, чтобы испытать возбуждение. Там я
пробыл четыре года, а потом все было кончено. Немного позанимался благот
ворительностью, но это не для меня. Теперь я хочу, чтобы люди приходили в к
омпании, принося свои души, свою сущность. Моя страсть Ц это духовность. Я
хочу что-нибудь сделать в этом направлении, например, организовать семи
нар или что-то вроде этого».
Может ли духовность заставить исчезнуть синдром понедельника? Можем ли
мы достичь состояния, при котором у нас будет постоянно повышен уровень
эндорфинов? Для этого мы должны перестать думать, потому что мышление то
лько деформирует реальность своими заблуждениями и разногласиями. Мы д
олжны раскрыть себя навстречу Неделимому Целому при помощи техники мед
итаций, курения фимиама, упражнений в искусстве Эмпирического Восприят
ия. Но прежде всего, мы должны рискнуть и отправиться в путешествие внутр
ь себя, ибо там можно найти золотую жилу нашей божественной сути. Только п
ознав и признав все это, мы сможем стать хорошими лидерами для наших служ
ащих и поставщиками для наших потребителей.
Духовность Ц это сказка, в которую верят даже современные профессора (и
ногда им лучше не делать этого, если они хотят сохранить достоинство сво
его звания).
Во-первых, духовные менеджеры двойственно воспринимают реальность: реа
льность небес и реальность рабочего места. Реальность станет прекрасне
е, если вы перестанете думать. Они называют это «ослабить вожжи» или «вып
устить на свободу», словно ваше мышление постоянно зажато в кулаке.
А самое замечательное Ц мы должны смириться с тем, что есть вещи, которые
существуют независимо от того, думаем мы о них или нет, не говоря уже о пои
ске и исследовании возможности их существования. В качестве примера мог
у сказать следующее: Дед Мороз действительно существует, но для этого ва
м следует отказаться от критического подхода, иначе он исчезнет!
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10