Я слегка рассвирепел и сказал всем, что они должны подняться и побороть эту компанию. Я ясно дал понять, что мы так и собираемся поступить.
ГЕРБ ФИШЕР, основатель, президент, председатель совета директоров и собрания акционеров корпорации «ДЖЕЙМСУЭЙ»:
«Кмарт» открывала так много магазинов, что стала считаться этаким Чингисханом дисконтной торговли. Сэм никогда не скрывал своей позиции: «Их надо встречать во всеоружии. Конкуренция сделает нашу компанию лучше», – говорил он. Он со всеми такой. По сущности своей он такой славный, скромный, тихий джентльмен, однако всегда присваивает чужие мысли, вечно носит с собой записную книжку или портативный магнитофон. Он узнает все, что знаете Вы, однако в ответ запросто поделится с Вами своей информацией. Сейчас он, разумеется, конкурент «Джеймсуэй». Однако извиняться за это не собирается. Он считает, что благодаря этому наша компания станет лучше. И он прав».
В конце 1976 года случилось кое-что, благодаря чему мы действительно ринулись на конкуренцию. Исследовательская группа, сформированная несколькими региональными дисконтными торговцами, которые в то время не конкурировали друг с другом и не претендовали на территорию, занятую другими членами этой ассоциации, впервые собралась у нас, в Бентонвилле. Такие люди, как Герб Фишер из «Джеймсуэй», Герб Гиллман из «Эймс», Дэйл Уормен из «Фреда Мейера», все прибыли сюда и начали проверку наших магазинов, чтобы затем высказать свои соображения по поводу нашей работы. И, о, Господи, то, что они сказали, повергло нас в настоящий шок.
НИК УАЙТ, исполнительный вице-президент, «Уол-Март»:
«Билл Филдс управлял магазином в Роджерсе, Дин Сандерс – в Силоум Спрингс, а я – в Спрингдейле, то есть все они были в окрестностях Бентонвилля. И все мы сопровождали проверяющих. Те ребята, президенты всех этих компаний, просто-напросто камня на камне не оставили от наших магазинов, говоря нам, насколько омерзительно мы делаем ВСЁ: „Вывески ни к черту не годятся!“. „Цены на то-то и то-то у вас слишком завышены“. „А здесь даже ценника нет“. „Этого у вас слишком много, а вот этого недостает“. Я хочу сказать, что критиковали они нас безбожно».
Это был действительно поворотный момент в нашем деле. Мы выслушали все их замечания и проделали огромную работу по исправлению всего того, что они у нас раскритиковали. Это помогло нам подготовиться к тому, чтобы во всеоружии встретить конкуренцию, в особенности же «Кмарт», чье наступление на нас было, по-моему, самым выдающимся случаем такого плана во всей истории существования «Уол-Марта». Мы собрались с силами и разработали мощный план, в который входили три программы: по рекламе и продвижению товаров, по кадрам и по ассортименту и снабжению. С тех пор как наша атака на «Кмарт» в Хот Спрингс увенчалась удачей, мы приобрели уверенность в том, что сумеем победить.
ТОМАС ДЖЕФФЕРСОН:
«Кмарт» взялся за нас всерьез где-то в 1977 году, и в особенности мне запомнилось это в связи с Литтл-Роком. Там у нас был магазин № 7, один из лучших наших магазинов. Они начали вести себя агрессивно, и мы ответили им ударом на удар. Своему директору там мы сказали: «Делай, что хочешь, только не дай им победить себя по продажам, все равно, по какому виду товара». Помню, однажды он позвонил мне в субботу вечером и говорит: «Знаешь, нам пришлось снизить цену на зубную пасту „Крэст“ до шести центов за тюбик». А я ответил: «Ну и хорошо, держи ее на этом уровне и посмотри, что предпримут они». Они не снизили цену еще больше, и в обоих магазинах она держалась на этой отметке. Наконец, они отступили. Я всегда считал, что они кое-что поняли насчет того нашего магазина, поняли, что мы просто так не сдадимся, потому что они больше нигде не пытались снизить цены НАСТОЛЬКО, по сравнению с нашими».
Дела наши пошли в гору невероятно быстро. В наших маленьких городках мы разгромили «Кмарт» полностью. Почти с самого начала они не слишком преуспели в переманивании наших клиентов в Джефф-
Сити и Поплар Блаффе. Когда на нашей территории появлялся «Кмарт», мы начинали еще больше стараться удовлетворить своих покупателей, и они оставались нам верны. Это очень сильно повышало нашу веру в себя.
Помню, что в те времена наши цены были на 5 процентов ниже, чем у «Кмарта». Кроме того, мы сильно пострадали в результате ухода многих членов нашей администрации во главе с Роном Мейером. Вот почему нам очень много времени приходилось тратить на то, чтобы убедить Уолл-стрит не отворачиваться от нас. Многие считали, что мы не способны выдержать НАСТОЯЩУЮ конкуренцию. Одна из аналитиков, Марго Элигзандэ из «Митчелл Хачинз Инкорпорейтид», всерьез опасалась последствий «Великого Исхода» руководящих кадров из нашей фирмы и отразила свои опасения в отчете по «Уол-Марту». Она сомневалась, не отпугнет ли это событие других руководителей от того, чтобы прийти к нам работать. Она писала, что наши покупатели не покидают нас только потому, что им не из чего выбирать, а в конце отчета рекомендовала нам подумать о продаже своих акций.
Такие отчеты отнюдь не помогают работать, однако истина состоит в том, что ее анализ ситуации совсем необязательно так плох, как это кажется сейчас. Все то, чего она опасалась, действительно могло произойти. Однако госпожа Элигзэндэ упустила несколько ключевых моментов. Самой большой ее ошибкой была неуверенность по поводу команды управленцев, которая покинула нас вслед за Роном Мейером. Как я уже говорил раньше, Дэйвид Гласс и Джек Шумейкер сумели восполнить эту потерю, а их команда была даже лучше и талантливее той, которой мы лишились. Я очень горжусь тем, что наш самый стремительный рост и расширение, самые стремительные во всей истории розничной торговли, произошли после того, как все уже решили, что наша песенка спета, и скоро нас слопают парни «Кмарта» из Детройта.
Еще один момент, который упустила Марго Элигзэндэ: в сфере конкурентной борьбы нам неслыханно повезло, так как «Кмарту» пришлось решать множество собственных проблем. Ближе к концу 1976 года они продали более 200 помещений магазинов, оставшихся после ликвидации торговой сети «Грантс», и они были полностью поглощены этой задачей. И не только это: похоже, в то время они придерживались философии управления, суть которой сводилась к тому, чтобы избегать любых перемен, а такое в бизнесе недопустимо. Я уверен в том, что проблема «Уол-Марта» отошла в самый конец их списка приоритетов, и я иногда думаю, как же нам повезло, что не пришлось в тот период столкнуться лицом к лицу с Гарри Каннингемом или с их теперешней командой управленцев.
Невзирая на то, что творилось у «Кмарта», новая команда, сформировавшаяся у нас, в Бентонвилле, к концу семидесятых основательно подготовила нас к следующему десятилетию роста. Это было примерно в то же время, когда многие из самых процветающих представителей дисконтного бизнеса начали борьбу за выживание. В середине семидесятых национальная экономика переживала не самые хорошие времена, и усиление конкурентной борьбы между истинными торговцами начало вытеснять всяких рвачей из бизнеса. Наступили времена более оперативных торговых сетей, таких, как «Кмарт», «Таргет», «Уол-Март», а также некоторые из региональных систем, и чем больше мы сталкивались друг с другом в конкурентных ситуациях, тем больше могли снижать цены.
Торговая наценка устойчиво снижалась с примерно 35 в начале шестидесятых до всего лишь 22 процентов во времена, о которых идет речь. Те, кто покупал в дисконтных магазинах, экономили на этом. Вот почему те, кто работал неэффективно, кто увяз в долгах и жил слишком роскошно, а о своих сотрудниках не заботился, те, кто не боролся за то, чтобы заключать как можно более выгодные сделки на товар, и кто все издержки по таким сделкам относил на счет своих покупателей, попали в весьма затруднительное положение. Когда мы в 1976 – 1977 годах поняли, что «Кмарт» преследует нас по пятам, то решили несколько ускорить свое расширение путем приобретения какой-нибудь из борющихся за выживание дисконтных торговых сетей.
Свое первое приобретение я сделал совершенно безболезненно для себя. Это случилось в 1977 году, когда мой брат Бад и Дэйвид Гласе провели переговоры насчет покупки небольшой торговой сети под названием «Мор Вэлью» в Иллинойсе. Их магазины приносили от 3 до 5 миллионов долларов в год каждый, и эта покупка показалась нам неплохим способом начать осваивать новую территорию. Пять из них мы закрыли, а остальные шестнадцать преобразовали в магазины «Уол-Март», и наша система не испытала при этом никакого крупного потрясения.
На наших темпах это почти не сказалось, и два года спустя, в 1979 году, имея уже около 230 действующих магазинов, мы впервые перешли миллиардный рубеж по продажам. Должен Вам признаться, что это очень меня обрадовало, однако не видя никаких причин для того, чтобы на этом остановиться, уже вскоре получил возможность сделать еще одно приобретение.
На этот раз оно было намного более разорительным, но помогло нам совершить географический скачок, очень важный для нашего расширения. Многие из жителей восточной американской глубинки, очень немного знающие о «Уол-Марте», до сих пор считают нас «южной» торговой компанией. Быть может, так происходит потому, что наша штаб-квартира находится в Арканзасе, который очень многие у нас считают южным штатом, хотя на самом деле мы более принадлежим Среднему Западу Америки. Как бы то ни было, но вплоть до 1981 года у нас не было ни одного магазина на восток от Миссисипи. Мы были значительной величиной в Арканзасе, Луизиане, Миссисипи и Техасе, но ничего не имели в Теннеси, Алабаме, Джорджии или в обеих Каролинах.
В то время на Юге очень успешно работала сеть Кюна «Биг Кей». Кюн начал свое дело еще до 1920 года. Джек Кюн вместе со своим братом Гасом преобразовали свою компанию в дисконтную, провели одно-два поглощения и их торговая сеть выросла до 112 магазинов, сосредоточенных в Теннеси, однако у них были торговые точки и в Кентукки, Алабаме, Джорджии и Южной Каролине, то есть там, где, как нам казалось, и у нас пошли бы дела. Мы были гораздо больше, чем они, но наши компании очень внимательно присматривались друг к другу. Мы знали, что так или иначе должны расширяться на юг, и, как мне кажется, как следует расшевелили их, открыв магазин в Джексоне, штат Теннеси. Они ответили открытием своих торговых точек в Вест-Хелене и Блайт-вилле, штат Арканзас. Да, мы действительно сошлись с «Кюном» врукопашную, но истина в том, что мы-то работали лучше, чем они. Честно говоря, они дрогнули. Они взяли некоторую сумму в долг и построили себе этакую роскошную штаб-квартиру. А еще они понесли некоторые потери.
Я чертову уйму времени провел, раздумывая над тем, что же нам делать. Мне хотелось открыться на этой территории прежде, чем «Кмарт» или кто-нибудь еще очнется и уведет у нас ее из-под носа. Кажется, нам предстояло сделать серьезный шаг вперед в конкурентной борьбе. Однако нам раньше никогда не приходилось отхватывать такой кусище, и мы не знали, сумеем ли мы переварить его. Мы постоянно возвращались к этому вопросу на протяжении, кажется, двух лет. В конце концов, Исполнительный комитет проголосовал по нему, и голоса разделились ровно наполовину. Вот и замечательно, ведь теперь у меня появлялась возможность взять на себя ответственность за принятие окончательного решения. Было много споров, но, в конце концов, я, проголосовал «за», и мы приобрели торговую сеть компании «Кюн» путем поглощения.
Не знаю, как воспринимают меня люди, близкие к кругам высшей администрации компании, зато знаю, что они переживают от того, как: я гоняю всех взад-вперед по столь многим возникающим у нас вопросам. Однако я считаю себя чуть более предрасположенным к использованию шансов, чем большинство из них. По вопросам, подобным принятию решения насчет «Кюна», я стараюсь играть в «а что, если…» с цифрами, но ведь, в общем-то, именно благодаря моему присутствию духа принимается окончательное решение. Если я чувствую, что из этого что-то получится, то иду напролом, а если нет, отступаю.
Разумеется, иногда это приводит меня к ошибкам. Например, в начале восьмидесятых я разъезжал по всему свету в поисках международной конкуренции в своей сфере. Я был в Германии, Франции, Италии, Южной Африке, Великобритании, Австралии и Южной Америке, и увидел множество интересных мне подходов. На меня произвели огромное впечатление гигантские магазины «Каррфурз» в Бразилии, и именно они вдохновили меня на то, чтобы перенести эту идею поближе к дому. Проект назывался «Гипермарт» и предусматривал строительство гигантских магазинов, объединяющих под одной крышей практически все виды продовольственных и промышленных товаров. Главным моим аргументом было то, что везде, кроме США (и в Европе тоже, я сам это видел) эта концепция имела успех, так что и нам надо бы создать у себя нечто подобное. Я был уверен в том, что именно в этой сфере разыграется очередное сражение конкурентной борьбы.
Наконец, мы открыли два «Гипермарта» в окрестностях Даллас-Форт Ворта, один – в Топеке, другой – в Канзас Сити. К тому времени мы уже приобрели в своем деле достаточный авторитет, и сразу же вслед за нами «Кмарт» тоже открыл собственные «гипермарты» под вывеской «Американская Еда». Наши «Гипермарты» катастрофой не оказались, однако принесли нам разочарование. Прибыль там была минимальной, однако они подсказали нам, каким должен быть наш следующий шаг на пути объединения продовольственных и непродовольственных товаров. Им оказался менее масштабный проект под названием «Суперцентр». А вот в своем предвидении потенциала «Гипермартов» в нашей стране я ошибся.
Кроме «Гипермартов» у нас были и другие неудачные проекты, просто они не столь широко известны. Но, как говорит Дэйвид Гласс, раз уж я решил, что в чем-то ошибся, то готов перейти к чему-нибудь другому.
А вот если наши эксперименты оказываются удачными, тогда держитесь!
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36