Там мы обошли весь склад, посмотрели, как они работают и многoe взяли себе на заметку. Склад был компьютеризирован, и это был один из первых таких складов, о каких мне приходилось слышать.
После этой поездки я уже знал, что нам действительно следует построить склад, а все давили на меня, требуя новый главный офис, и мы купили пятнадцать акров земли за городом, примерно за 25 000 долларов. Бобу было поручено построить нам новый главный офис на 15 000 квадратных футов, который я думал оставить за собой навсегда, и склад на 60 000 квадратных футов, который казался мне слишком большим, однако Ферольд убедил меня в том, что именно такой нам и нужен.
БОБ ТОРНТОН:
«Хочу напомнить, что согласно моему плану склад был рассчитан на 100 000 квадратных футов. И для меня это был самый минимум. Тогда Сэм решил пригласить архитектора. Когда я пришел взглянуть на чертежи, то подумал: „Это ошибка. Здесь всего 60 000 квадратных футов“. И я пошел сказать об этом Сэму, а он говорит: „Это я велел архитектору уменьшить площадь склада. Я считаю, что 100 000 футов нам не нужно, Боб“. И еще одно: я спланировал этот распределительный центр вокруг системы рельсов для перевозки грузов внутри склада. Сэм сказал: „Знаешь, Боб, мне кажется, нам это не потянуть. Мы не можем истратить такую крупную сумму“. И я ответил: „Ну, если так, то я не знаю даже, как управлять складом, не оборудованным такими рельсами. Послушай, Сэм, если у нас их не будет, значит, я тебе не нужен, потому что я не мыслю себе без них никакой работы“. И он сдался. Правда состоит в том, что Сэм никогда не решался на какие бы то ни было масштабные нововведения, пока его не вынуждали к этому обстоятельства. Он всегда обходился минимумом».
Это правда, что в те времена я приходил в волнение от любых затрат, которые не казались мне необходимыми. Для роста фирмы мы делали, как могли, накопления из прибыли магазинов, но и брали в долг везде, где только можно. Лично я брал в долг очень крупные суммы, чтобы финансировать дальнейший рост компании. Мой личный долг приближался к двум миллионам долларов, а это была по тем временам очень крупная сумма, и она становилась мне в тягость.
Мы расширились на Миссури, открыв свой первый в этом штате магазин в Сайкстоне. Кроме парочки прочих, мы открыли магазин в Клерморе, штат Оклахома, родном городе Хелен. Наши первые шесть или семь магазинов «Уол-Март» показывали ошеломительные результаты. Начав это дело, нам не хотелось его прекращать, так как налицо был огромный потенциал, заложенный в нем. Наши товары пользова-лись'болыним спросом, мы получали хорошие прибыли, однако нуждались в более совершенной организации и разработке более гибкого подхода к финансированию роста. Мне был необходим человек, способный помочь мне в вопросах внедрения новых систем и организации распределения.
Я не терял связи с Роном Мейером и постоянно уговаривал его перейти к нам. В конце концов, я уговорил его посетить нас и посмотреть, как мы работаем, после чего мы с ним отправились в Картидж, штат Миссури, и при приземлении чуть было не погибли, так как я на взлетной полосе едва не врезался в невесть откуда взявшийся там самолет. В конце концов, мне удалось уговорить Рона работать с нами, и он в 1968 году стал вице-президентом «Уол-Марта» по финансам и распределению.
Даже если для некоторых это окажется неожиданностью, я должен это сказать. Так вот: я считаю, что время, которое Рон проработал у нас, то есть период с 1968 по 1976 год (когда он ушел при некоторых весьма неприятных для нас обоих обстоятельствах), самым важным с точки зрения развития компании во всей истории «Уол-Марта». До прихода к нам Рона дела у нас шли неплохо, однако именно он и некоторые из тех, кого он ввел в состав правления, например Ройс Чамберс, наш первый менеджер по обработке данных, разработали для компании первые научно обоснованные методики. Эти методики дали начало методу управления, благодаря которому мы держали тесную связь со своими магазинами, несмотря на то, что начали бурно разрастаться.
Мы были вынуждены идти впереди своего времени в распределении и связи, так как наши магазины располагались далеко, в маленьких городках, и нам нужно было постоянно быть в курсе дел и регулярно снабжать их товаром. Рон разработал программы, благодаря которым в конечном итоге улучшилась система сообщения между нашими магазинами. На фундаменте, заложенном уже Ферольдом Арендом, Рон занялся также вопросами распределения и приступил к разработке и созданию системы, которая позволила бы нам расти в таком темпе, какой только позволили бы наши финансовые возможности. Это он был главной силой, сдвинувшей нас со старого пути доставки грузов, когда магазин делал заказ непосредственно у производителя, а груз доставлялся прямо к магазину общественным перевозчиком. Он придал нашему движению новые направления. Например, это он настоял на том, чтобы мы сами занимались составлением грузов, то есть централизованно заказывали товары для магазинов, после чего в распределительном центре формировали заказы для каждого из них. По инициативе Рона мы стали также применять на нашем складе систему «борт – склад – борт», при которой предварительно составленные заказы для отдельных магазинов получали в одном конце склада и тут же отправляли с другого его конца.
С приходом в компанию Рона Мейерса мы перегнали большинство других предприятий розничной торговли в плане инвестирования в современнейшее оборудование и последние научно разработанные технологии. Смешно сказать, но все в «Уол-Марте» знали о том, что я сопротивлялся всем этим затратам на новые технологии изо всех своих сил. Наши сотрудники любят рассказывать о том, как отрицательно я относился к любой из них, и как им приходилось всю свою жизнь положить на то, чтобы убедить меня в их необходимости. На самом же деле я очень хотел вводить все эти новшества и знал, что они нам необходимы, однако никакне мог заставить себя сказать: «Ну, ладно, конечно же, тратьте, сколько вам нужно». Я всегда все ставил под сомнение. Я придавал большое значение тому, чтобы они подумали: а может, какая-то технология не так уж и хороша, как им это кажется, или, может, она не даст такие сногсшибательные результаты, как они обещают. Мне казалось, что тогда они будут более осмотрительны в своем выборе. Если бы я в самом деле не желал вводить новшества, я не дал бы на них ни единого цента.
К концу шестидесятых положение наших дел было настолько прочным, что можно было думать о серьезном росте. У нас была концепция розничной торговли, в которую мы верили, было ядро профессионального аппарата управления и были основы системы, которая поддерживала бы этот рост. В 1968 у нас было 14 универсальных магазинов и 18 магазинов «Уол-Март». И мы рвались вперед. Я не смог удержаться от следующего шага, чтобы посмотреть, как далеко мы сможем зайти. К тому же я всегда думал о том, что если наши прибыли не будут такими, как мы этого ожидаем, всегда можно замедлить темпы или вообще остановиться.
Примерно в это же время мы с Бадом, без лишнего шума, начали подумывать об акционировании компании.

ВЫХОДИМ В ЛЮДИ, ИЛИ ЭМИССИЯ И СВОБОДНАЯ ПРОДАЖА АКЦИЙ

«Когда наша компания вышла на рынок ценных бумаг, это осталось пустым звуком для некоторых из нас, деревенских парней. Председатель нашего правления имел обыкновение говорить, что я босиком пришел из-за Ред Ривер в поисках хоть какой-нибудь работы, и это лишь слегка расходилось с истиной. Я понятия даже не имел, что такое акция, однако, слава Богу, купил их немного, потому что Фил Грин сказал: „Эй, парень, купи-ка ты себе несколько акций“. И я купил и сохранил их, потому что верил в мистера Уол-тона и в свой магазин. Все очень просто. Я поверил ему, когда он говорил, что мы сможем проделать все эти вещи со своей компанией. Так оно и вышло».
АЛ МАЙЛЗ, первый зам. директора магазина №6, Файеттвилль, штат Арканзас, ныне – один из руководящих работников компании «Уол-Март» в отставке

С тех пор как я взял свой первый банковский заем, 1800 долларов на покупку автомата для мороженого в ньюпортский магазин «Бен Френк-лин», я очень неохотно брал деньги в долг. Однако я осознавал необходимость брать в долг на развитие бизнеса и весьма продвинулся на пути в долговую яму. В течение некоторого времени я просто ходил в местный банк и занимал сколько-то, чтобы иметь возможность построить магазин или приобрести что-то необходимое для развития дела. Такая практика привела к тому, что я был должен практически всем банкам в Арканзасе и южном Миссури. Они доверяли нам потому, что наши достижения к тому моменту казались им достаточно впечатляющими, и они верили, что мы вернем им долги. Я всегда возвращал им деньги в срок, однако иногда занимал у одних, чтобы вернуть долг другим. Я приобрел примерно за 300 000 долларов банк в Бентонвилле, маленький старый банк с вкладами на сумму всего лишь 3,5 миллиона долларов. Однако благодаря этому банку я очень многое постиг в финансовых вопросах. Я приобрел несколько новых знакомств и побольше узнал о банкирах и о том, каким образом они предпочитают вести дела.
Я наладил отношения с парнем по имени Джимми Джонс из Республиканского банка в Далласе, и он одолжил нам миллион долларов. Кроме того, я, разумеется, постоянно старался привлечь инвесторов в лице директоров наших магазинов и некоторых родственников, которые вкладывали в компанию собственные средства. Таким образом, к 1970 году свои средства в нашу компанию вложили семьдесят девять человек. Кстати, на самом деле компания и не являлась таковой в строгом смысле этого понятия: это были тридцать два различных магазина, являвшиеся собственностью совершенно разных людей. Моей семье принадлежала львиная доля каждого из них, однако мы с Хелен были по самые уши в долгах – их сумма приближалась к двадцати миллионам долларов. Я никогда не был в минусе, но этот долг очень сильно тяготил меня. «В случае, если все мои кредиторы вдруг предъявят мне счет, – не переставая, думал я, – мы пойдем по миру». Быть может, эта боязнь была заложена во мне временами Великой Депрессии, которые пришлись на мое детство, однако я готов был избавиться от этих долгов любой ценой.
Я иногда обсуждал идею эмиссии и продажи акций компании с такими людьми, как Эйб Маркс и некоторыми другими дисконтными торговцами, членами нашей ассоциации, спрашивая у них совета, однако не предлагал ничего всерьез. Однажды, в 1969 году, нам позвонил Майк Смит, чтобы договориться с нами о встрече. Майк работал в «Уитт и Джек Стивене» в Литтл Рок. Теперь «Стивене Инкорпорейтид» – крупнейшая инвестиционная фирма с собственным банком на запад от Миссисипи и одна из самых уважаемых в стране. Тогда же это была в основном компания по выпуску ценных бумаг. Итак, Майк Смит прибыл в Бентонвилль. Мы все еще помещались в том же старом офисе из трех помещений над адвокатской конторой и парикмахерской на площади. Помню, как Майк карабкался по нашей лестнице. Майк по натуре человек, ищущий и немного непостоянный, у него масса оригинальных идей. В процессе нашего разговора он заронил в наше сознание идею о том, что наши дела, возможно, идут достаточно хорошо для того, чтобы выпустить акции компании и начать их широкую продажу.
Вскоре после этого мы с Бадом отправились охотиться на перепелов на ранчо Робсона в Оклахоме. Охота была удачной. Мы провели почти весь этот день в разговорах о том, какой путь нам выбрать. Мы хотели расширяться, но понимали, что нам не накопить достаточных сумм из прибыли ни для дальнейшего расширения, ни для уплаты наших долгов. Честно говоря, нехватка денег вынуждала нас отказываться от прекрасных участков, на которых мы уже планировали построить новые магазины, так что мы понимали, что следует что-то предпринять. Тем вечером, по пути домой, мы пришли к соглашению, что надо всерьез изучить возможности выпуска и продажи акций. Для нас это был гигантский шаг, и мы были обеспокоены проблемой потери контроля над компанией. Годом раньше мой сын Роб окончил юридический факультет Колумбийского университета и теперь работал в крупнейшей юридической фирме Тулсы. Мы, семья Уолтонов, стали первыми его клиентами. В качестве нашего юрисконсульта, Роб также отслеживал разнообразные партнерские соглашения по магазинам «Уол-Март», и я попросил его начать изучение всех наших возможностей.
Мы все еще не были уверены в том, что сможем приступить к выпуску и продаже акций нашей компании. Тем временем деньги таяли, а некоторые из наших кредиторов начинали на нас давить. Я полетел в Даллас и там пытался одолжить еще некоторую сумму в Республиканском банке, администрация которого уже и так была обеспокоена теми суммами, которыми они уже ссудили нас. Они ясно дали понять, что денег от них нам больше не видать, и на такой ноте закончились наши с ними отношения. К тому времени Джимми Джонс перебрался в Первый коммерческий банк Нового Орлеана, и я полетел из Далласа прямо туда, чтобы посмотреть, сумеет ли он выручить нас. Джимми предложил заем в 1,5 миллиона долларов, который помог нам продержаться некоторое непродолжительное время, однако наши давние проблемы разрешить не смог.
По разнообразным причинам, включая налоги, Роб рекомендовал нам провести реструктуризацию долга, консолидировав его в один крупный заем для компании. Мы с Роном Мейером слышали, что страховая компания «Прюденшл» дает займы многим мелким розничным сетям, так что связались с одним из их администраторов по вопросам займов, и улетели в Нью-Йорк. К тому времени мы уже очень остро нуждались в деньгах. Я отправился в «Прюденшл». Все свои прогнозы и виды на будущее я перечислил на бумаге и был уверен, что они дадут нам взаймы. Я изложил им подробно свой пятилетний план – продажи, прибыли, количество магазинов и рассказал о нашей стратегии создания торговых точек в маленьких городках, где отсутствовала конкуренция. Затем я сказал тому администратору, как много, по нашим прогнозам, шансов развития нашего дела в провинции, стоит лишь использовать их с умом.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36