Это значит, что не только один руководитель будет оценивать сотрудника (это слишком субъективно), но и коллеги, хорошо знающие его по совместной работе. Двух-трех мнений таких экспертов здесь вполне достаточно.
Разработайте программу здоровой конкуренции, стимулирующую сотрудников повышать свой профессиональный уровень и стремиться к росту.

7/борьба с утечками

Степан Арутюнов, специалист по маркетингу и PR группы компаний «Техноспортцентр», Санкт-Петербург
Предлагаю обратить внимание на следующие моменты, вызывающие недовольство сотрудников, которые могли быть вами не учтены.

Профессиональный рост

Устраиваясь на работу, многие соискатели отвечают на вопрос об ожидаемом росте заработной платы. Однако эта информация не всегда оказывается вполне достоверной: когда человек ищет работу или стремится попасть в какую-то компанию, он может занизить сумму оклада, на который рассчитывает с течением времени. Когда такой сотрудник добивается на новом месте хороших результатов, естественно, он надеется и на повышение уровня заработной платы. А вы берете за основу ту сумму, которая указана соискателем при анкетировании.

Командная работа

Думая о профессиональном росте, зачастую сотрудники приписывают себе достижения других. Разумеется, обиженные сотрудники будут недовольны повышением оплаты труда у «конкурента».

Активисты

Разговор с руководителем о повышении оплаты труда для большинства сотрудников – огромный стресс. Подобные переговоры намного легче даются неформальным лидерам, карьеристам, активистам, нежели «тихим» специалистам. Сотрудники, вышедшие на разговор с руководством, имеют больше шансов добиться повышения оклада, чем те, которые ждут результата. А понятие «тихое недовольство» относится к тем, кто ждет.

Факторы повышения зарплаты

В своем обращении вы перечислили четыре фактора повышения зарплаты: ожидания сотрудника, результат работы, состояние рынка труда и бюджет заработной платы. Вашему персоналу все это хорошо известно, й подумайте, как интерпретирует эти моменты недовольный сотрудник. Ожидания – у большинства сотрудников максимальные ожидания. Результат – если результата нет, то и ожиданий особых нет, а если он есть и не отмечен руководством, то возмущение очевидно. Состояние рынка труда – недовольные сотрудники в большинстве случаев прекрасно знакомы с рынком труда, а опытные специалисты в сфере банковских услуг всегда востребованы. Что касается бюджета заработной платы, то, на мой взгляд, этот пункт вообще является одной из основных причин недовольства, поскольку не все способны рассуждать объективно. Если, по мнению недовольного сотрудника, остальным факторам он соответствует, а уровень оплаты не изменился, всегда можно сослаться на бюджет заработной платы, потому что никому из сотрудников (практически никому) не известно, каким образом он распределяется.

План действий

Подпишите с сотрудниками соглашение о неразглашении получаемой суммы и обозначьте в нем штрафные санкции. Никогда не говорите на собраниях о повышении оплаты труда кого-либо. Вместо этого следует отметить результат работы, а повышение оплаты труда – очевидное следствие. Кроме того, не акцентируйте понятие «бюджет заработной платы» в разговорах с сотрудниками. Создайте в глазах сотрудников легенду о том, что бюджет в любой момент может быть увеличен, если есть конкретный результат. Раз в шесть месяцев предлагайте сотрудникам заполнить анкету об ожидаемой с течением времени надбавке.
Учитывайте результат командной работы и перераспределяйте премии между участниками рабочей группы, опираясь на их мнение о вкладе каждого.
Отводите решению проблем оплаты труда минимум времени. Расширьте социальный пакет: регулярно в качестве премий за особые заслуги поощряйте сотрудников не финансовым вознаграждением, а туристическими путевками, ужинами в ресторанах, дорогими подарками (индивидуально и командно).

8/управление бонусами

Олег Зябликов, менеджер по продуктам департамента маркетинга Хоум кредит энд финанс банка
Сотрудники, сравнивая доходы друг друга, в основном остаются недовольны, если различается фиксированная, выраженная в твердой валюте, часть. Если доход разбит на фиксированную и бонусную часть, как у менеджеров по продажам, к толщине чужого кошелька, как правило, претензий не возникает. Более того, сотрудники прекрасно понимают, из чего формируется такой бонус, и видят, что игра идет честно. Другое дело, что для сотрудников подразделений – центров затрат такую систему мотивации построить труднее, чем для персонала подразделений – центров прибыли.

Изменение системы мотивации

Позиционируйте незапланированное повышение дохода не как повышение зарплаты, а как бонус в течение первого полугодия, с дальнейшей фиксацией в виде повышения зарплаты, если результаты работы не ухудшаются. Проще говоря, некий Петя получает $1 тыс., но не согласен на эти условия. Мы можем премировать его в течение первого полугодия $300 ежемесячно, то есть он будет получать $1,3 тыс., однако его зарплата так и останется $1 тыс. Однако если Петя выполнит все поставленные задачи, то его оклад будет установлен в размере $1,3 тыс. со следующего полугодия. Во-первых, это лучше, чем кормить Петю обещаниями повысить зарплату через полгода, а во-вторых, мотивирует Петю на поддержание достигнутого уровня – фиксацию.
Введите незапланированные по времени разовые премии за «вклад в бизнес» (вклад в капитализацию). Вклад сотрудника в проект, инновационные решения почти всегда можно оценить деньгами, выраженными в человеко-часах, и не надо ждать полгода.
Минимизируйте разницу в окладах. Для этого введите поквартальное или ежемесячное премирование в зависимости от результатов работы, привязав его к простым критериям. Годовые бонусы хороши на стабильном рынке, но слишком далеко маячат на интенсивно растущем и развивающемся. Это не так сложно сделать, если формировать премиальный фонд из предполагаемой (планируемой) прибыли, а не по результатам финансового года. Лучше ставить задачи, корректировать и контролировать их выполнение поквартально, а не раз в полгода. Промежуточную аттестацию не обязательно консолидированно предоставлять отделу кадров. Выплату бонусов в пределах бюджета начальник подразделения может инициировать самостоятельно, без одобрения высшим руководством. А отчет по кварталам и общую консолидацию данных аттестации по банку, которая ложится на отдел по работе с персоналом, проводите раз в год.
При бюджетировании возможных повышений зарплат ориентируйтесь не только на прибыльность для бизнеса, но и на риски от потери сотрудника – трезво оценивайте альтернативные издержки на простой, поиск персонала и обучение. Почему-то эти факторы авторы кейса не указали.
Введите прозрачную систему надбавок за полученные сертификаты и уровни образования (процент к базовому окладу). На первый взгляд это усложнение, но на самом деле таких сертификатов не так уж много.
Учитывайте жизненные циклы семьи сотрудника. Премии, которые выдаются при рождении ребенка счастливому папе, свадебные подарки, премии на день рождения сотрудника. Конечно, в этом случае лояльность сотрудника повышается.

Повышение эффективности системы оценки

Компетенции имеют разное значение для разных участков бизнеса. Желательно, чтобы система оценки была более гибкой в этом случае и вес определенной компетенции в оценке сотрудников конкретных подразделений формировался согласно требованиям бизнеса. не стоит причесывать всех под одну гребенку.

Использование нематериальных методов поощрения

Рассмотрите возможность превращения системы обучения из стандартной части социального пакета в бонус! Есть тренинги, которые должны пройти все (эффективное управление временем, лидерство и проч.), но есть и специфические тренинги, которые компания из-за их цены может предоставить не всем. Начните обучать на таких тренингах тех, кто готов и хочет расти. Обычно тренинги предлагают отстающим, чтобы подтянуть их компетенции, но в этом-то и кроется подвох. Предлагайте не поголовное обучение и не обучение только слабых: пусть дорогие тренинги станут дополнительными бонусами для тех сотрудников, у которых лучшие результаты.
Причем если участие в общих тренингах не должно отражаться как-то на обязательствах сотрудника перед банком, то с дорогими «бонусными» тренингами ситуация иная: воспользовавшийся ими сотрудник обязан отработать определенное время в банке. Кроме того, предложите лучшим специалистам стажировки и обучение за рубежом в качестве годового поощрения.

9/компенсация и мотивация

Андрей Белякин, директор по продажам группы компаний «Торговое оборудование»
Первое, что бросается в глаза: система компенсаций подменяет систему мотивации. Хотя одна должна объяснять, почему разница в зарплатах необходима и справедлива, а вторая – делать так, чтобы люди приходили на свою работу с долей удовольствия.
Итак, заметно явное противоречие: реакция сотрудников на систему компенсаций характеризуется как «скрытая угроза», а сама система не вызывает сомнения. Но ведь именно по реакции и можно судить, насколько система оправдывает себя. Если реакция противоречивая, значит, такова сама система.
Привлекательность описанной системы для руководства очевидна: весь процесс формализован, решения принимаются только при соответствии четырех факторов (ожидания сотрудника, рыночная стоимость, бюджет и аттестация). Все это очень удобно, потому что размывает ответственность, а поле для манипуляций оставляет огромное.
Но как же эту систему оценивает персонал?
Допустим, специалист востребован, а ему приходится ждать коррекции бюджета или очередной аттестации (причем еще неизвестно, поднимут ему зарплату или нет). Естественно, он начинает размышлять: а не лучше ли принять предложение о переходе в другую компанию и разом решить все проблемы?
Если сотрудник получил высокий грейд, а зарплату ему оставили прежней, сославшись на рыночную ситуацию, то у него возникает недоверие к работодателю и разочарование: я так старался, а мне про какой-то рынок твердят.
Иногда специалист готов приложить все силы, чтобы получить высокий балл на аттестации, но опасается потерять уважение коллег или вызвать насмешку (в школе приучили). Ведь не секрет, что в сознании большинства существуют два типа специалистов – «настоящие» и «с хорошими оценками», и это практически часть российской культуры.
Если сотрудник много работал, но у него нет наглости выпросить прибавку, то непременно возникает чувство несправедливости: кто-то работающий хуже умудрился пробить себе грейд и вытребовать зарплату, а мою честную работу никто так и не заметил!
Нередко у сотрудников появляются и такие мысли: мне не поставили высокий грейд потому, что я спорил с начальником, а эти подхалимы наверняка получили прибавки.
Не буду приводить дальнейшую аргументацию недовольных сотрудников, но и так понятно, что на выходе как раз те самые жалобы, которые и вызывают беспокойство автора кейса. Но для чего тогда сохранять существующие принципы, считая их своей гордостью?
Самое главное противоречие применения топгрейдинга в «Дельтакредите» – то, что в глазах сотрудника получение оценки должно быть незамедлительно премировано. И это справедливо, ведь ситуация аналогична той, когда ребенку пообещали подарок за хорошее поведение и затем его не дали, сославшись либо на рост курса доллара, либо на то, что нужно было вести себя еще лучше. Сотрудники хотят выяснить, всех ли кинули или только некоторых, и если кто-то все же получил прибавку, то это повод для полного разочарования в справедливости. Если существуют некие понятные всем правила, то чужая зарплата никого интересовать не будет – и наоборот, повышенный интерес к зарплате коллег свидетельствует о проверке системы компенсации «на справедливость».
Все, что нужно сделать для коррекции ситуации, – это изменить систему компенсации и стимулирования профессионального роста, разделив принятую систему на ее составляющие: систему компенсаций (для обеспечения справедливости выплат), систему поощрения карьерного роста (для роста профессионализма всей компании) и систему мотивации (для стимулирования естественного желания гордиться своим трудом). Далее я хочу предложить «Дельтакредиту» несколько рекомендаций для преодоления кризисной ситуации.
Выделите для персонала главную ценность – любой сотрудник должен стремиться делать свою работу быстро и качественно, а не только думать о профессиональном росте. Думая только о карьере, сотрудник будет рассчитывать на новую должность и повышение зарплаты. Однако если в течение какого-то времени ему не представится такой возможности, то разочарование подтолкнет его к смене компании.
Сформируйте «золотой кадровый фонд» из самых инициативных сотрудников, обеспечьте им все условия для профессионального роста и карьерного продвижения. На мой взгляд, лучше предоставлять таким специалистам не материальные блага, а заинтересовать их возможностью бесплатного обучения. Пусть те, кто заинтересован только в деньгах, не стремятся попасть в такой фонд. В результате «на верхушке» никогда не окажется людей, готовых продать компанию с потрохами.
Измените периодичность оценки с «раз в полгода» до «практически непрерывно». Иначе сотрудники сначала не прикладывают дополнительных усилий потому, что «еще далеко», а затем потому, что «уже поздно».
Чтобы избежать предвзятости и манипулирования, разрешите выставлять некоторые оценки не только топам, но и коллегам сотрудника.
Развивайте систему коллективных грейдов и, как следствие, поощрений и бонусов, потому что она дает понимание ценности группы и персональной ответственности перед группой.
1 2 3 4 5 6 7 8