https://wodolei.ru/catalog/accessories/ershik/
Какая уж тут объективность! По личному опыту могу сказать, что самые эффективные сотрудники больше всех не приемлют систему оценки, основанную на принципе: «Руководитель – царь-батюшка, как он скажет, так и правильно». Для того чтобы оценка была честной и объективной, необходимо формализовать критерии качества выполнения задания и постараться разработать для каждой позиции KPI. Например, для менеджера по продажам показатели определяются количеством новых клиентов, количеством потерянных клиентов, средним размером сделки и т. д. Причем конкретный и измеримый показатель сотрудник может посчитать сам, сравнить свои результаты с чужими и сделать выводы. Естественно, в этом случае не возникнет вопрос: почему у меня оценка результативности ниже, чем у соседа?
От чего зависит грейд
Грейд зависит от развития сотрудником ключевых компетенций – клиентоориентированности, нацеленности на результат, профессионализма, инициативности, работы в команде, управления рисками, лидерства. Однако, на мой взгляд, оценка руководителем сотрудника по этим критериям тоже весьма субъективна. Что такое вообще клиентоориентированность, есть ли в компании единое понимание этого термина? Где граница, отделяющая полезную для бизнеса клиентоориентированность от той, которая называется «все для всех» и наносит ущерб бизнесу? Если руководитель и подчиненный по-разному трактуют это понятие, то возникает конфликтная ситуация: сотрудник, если даже на словах поддержит такую оценку руководителя, все равно в глубине душе может почувствовать несогласие и обиду. Нацеленность на результат, инициативность – примеры из той же области. А что если сотрудник нацелен на результат, а вот фактический результат низкий, или инициатив много, но большинство из них ни к чему не ведут? Для оценки по таким показателям, как клиентоориентированность, нацеленность на результат, инициативность, в первую очередь необходимо определить, что имеется в виду, в чем эти качества выражаются, и разработать шкалу для оценки соответствующего показателя. Например, максимальный балл по показателю клиентоориентированности означает, что сотрудник быстро реагирует на проблему клиента, пытается выбрать самое лучшее из возможных для него решений, проявляет гибкость и творческий подход при решении задач клиента. Напротив, минимальный балл выставляется тогда, когда сотрудник решает проблемы медленно, использует формальный подход при решении задач, не занят поиском лучшего варианта для клиента, а предпочитает путь наименьшего сопротивления. Естественно, оценивать клиентоориентированность должны клиенты. Для коммерческого подразделения – это внешние клиенты, а для всех остальных – внутренние. Так, клиентами ИТ-отдела являются все другие подразделения-пользователи.
Работа в команде – важный показатель, но оценивать его должен не только руководитель, а все члены команды. Дать оценку своим коллегам сотрудники могут в анонимной анкете. Результаты оценки необходимо обнародовать в компании. Тогда люди поймут, как их воспринимают коллеги, и скорректируют свое отношение к делу.
Поведение
Оценку по такому показателю, как лидерство, также можно формализовать. Необходимо выделить несколько ключевых характеристик лидера – например, является ли менеджер для своих подчиненных наставником, способствует ли он развитию своих подчиненных, есть ли доверие между руководителем и подчиненным, обладает ли он авторитетом и т. д. Подчиненные этого менеджера, а также менеджеры, которые тесно взаимодействуют с ним, могут оценить каждый его показатель по пятибалльной шкале. Таким образом, компания получит объективную оценку лидерства своих сотрудников.
Система повышения зарплаты
Система повышения зарплаты основана на четырех факторах: ожиданиях сотрудника, результате оценки, состоянии рынка труда и бюджете.
Ожидания сотрудника – ценная информация для компании, однако она не должна влиять на размер заработной платы. Конечно, если ожидания сотрудника занижены, возникает вопрос: зачем платить больше? Однако ожидания чаще бывают завышены.
На мой взгляд, более высокие ожидания одного сотрудника при прочих равных не должны являться основанием для повышения ему зарплаты. Результат оценки и состояние рынка труда – это ключевые факторы, влияющие на размер выплат.
Однако иногда приходится проявлять гибкость. Я согласна, что ограничениями по бюджету нельзя пренебрегать, но если компания хочет удерживать звездных сотрудников, эти ограничения не должны становиться непреодолимым препятствием. Представьте, к вам приходит сотрудник, вносящий серьезный вклад в бизнес компании. Вы хорошо знаете, что рыночная цена такого специалиста объективно на 20% выше предложенной вами, а у вас в бюджете предусмотрено не более чем 10-процентное повышение его оклада. К сожалению, потери от ухода ключевого персонала могут быть более существенными, чем не предусмотренные в бюджете расходы на повышение их зарплат.
При формировании компенсационного пакета необходимо также учитывать следующие факторы.
Брэнд компании. Более известные компании на рынке, признанные лидеры отраслей могут себе позволить платить персоналу чуть меньше, чем в среднем по рынку: сотрудники, проработавшие какое-то время в таких компаниях, в дальнейшем легче добиваются карьерного роста.
Компенсационный пакет. Неденежные составляющие компенсационного пакета (оплата проезда, питания, мобильной связи; медицинская страховка; абонемент в фитнес-клуб) часто менее затратны, чем повышение зарплаты, но чрезвычайно важны для сотрудников. Люди предпочитают работать в компаниях, которые о них заботятся.
Возможность обучения. Это тоже неденежный фактор удержания сотрудников. Люди, нацеленные на профессиональное развитие, лояльны к компаниям, которые вкладывают средства в рост их компетенций. При обсуждении зарплаты лучше перевести разговор на бесплатное обучение: такой ход станет весомым аргументом для сотрудника. В этом случае он скорее согласится остаться в компании и не будет претендовать на повышение зарплаты. Я бы выделила два типа обучения: обучение, направленное на развитие навыков, которые сотруднику необходимы, и мотивационное обучение. Суть мотивационного обучения – дать возможность приобрести те навыки, которые значимы для него самого. Например, тот, кто по должности не занимается презентациями, допустим, захочет овладеть этим искусством. Компания, позволяющая это сделать, проявляет свою заботу о людях, поддерживает их личный интерес. Поэто-му каждый руководитель должен иметь бюджетные средства на мотивационное обучение.
Внутренние коммуникации в компании
При построении взаимоотношений с персоналом руководители должны быть предельно тактичны и честны. Конечно, можно сказать человеку о том, что у него не хватает компетенций, так, что человек будет демотивирован. Но можно сказать и так, что нехватка компетенций станет стимулом для сотрудника развиваться, осваивать навыки, больше выкладываться на работе. Ключевое значение здесь имеет руководитель как лидер и наставник для коллектива. В первую очередь это задача руководителя – создавать в коллективе позитивные отношения, где недостатки и ошибки являются естественными спутниками развития, а не поводом для обид.
Как избавиться от обсуждения зарплат друг друга в коллективе и зависти среди коллег? Это самая сложная задача, которая, к сожалению, не решается быстро, и разъяснительных писем для этого недостаточно. Формальное решение проблемы – включение информации о зарплате в разряд информации, относящейся к коммерческой тайне. Каждый сотрудник должен подписать документ о неразглашении коммерческой тайны и последствиях за нарушение (штраф, увольнение). Более долгосрочное решение, не исключающее использования первого, – создавать в компании корпоративную культуру, основанную на здоровой конкуренции, обмене опытом, уважении к компании и к коллегам, ориентации на развитие и достижения.
6/начать с верхов
Елена Никулина, руководитель проекта группы компаний Betone, Иркутск
Возможно, приведенная схема мотивации является для «Дельтакре-дита» фундаментом построения брэнда на кадровом рынке, но только не для работающих в банке сотрудников. Из опроса, проведенного HR-департаментом, выяснилось, что большинству (65%) сотрудников понятны общие принципы начисления заработной платы и премий, однако мотивация не воспринимается ими как привлекательная, то есть не мотивирует.
В результате недовольство сотрудников может быть вызвано одной из двух причин:
• среди сотрудников нет четкого понимания, в чем же привлекательность системы, в чем ее «изюминка»; кроме того, непонятно, как сотрудники влияют на ее изменение;
• отсутствует мотивация, нет заинтересованности персонала в увеличении своего дохода; видимо, системы ценностей банка и сотрудников различны.
В результате возникает недовольство со стороны сотрудников.
Непонятно, поэтому неинтересно
На первый взгляд не покидает ощущение, что оценка сотрудников, основанная на системе Topgrading (система управления по ключевым показателям эффективности, KPI), все же не была понята всеми сотрудниками, в том числе и руководителями. Стоило сначала провести презентацию самой системы мотивации, оценить ее эффективность.
Каждый сотрудник должен четко осознавать, каким образом он может влиять на свой доход, изменять его в большую сторону.
Для этого необходимо достаточно подробно объяснить сотрудникам критерии оценки (из чего складываются, насколько каждый показатель объективен и необходим и т. д.).
Если эта система все-таки вызовет недовольство сотрудников, то попробуйте добавить такую компетенцию, как «лояльность сотрудника», «преданность компании», где предложите процент к окладу тем, кто уже в течение нескольких лет работает в банке. Например, по такой шкале: от трех до пяти лет – 5% к окладу; от пяти до десяти лет – 10%; свыше десяти лет – 15% к окладу. Этот подход будет выглядеть для многих сотрудников привлекательным.
Тем не менее просто отсиживаться, «наматывая срок», не получится. Поставьте перед персоналом условие: пусть каждый постоянно стремится к продвижению и росту. Предположим, если за два оценочных этапа (12 месяцев) специалист не продвинулся в профессиональном росте, это говорит о его нежелании или неспособности развиваться. Таким сотрудникам можно предоставить дополнительную аттестацию, и если они ее не пройдут, то понизить в должности. Что касается лучших специалистов, продемонстрировавших самые высокие показатели «ключевых компетенций», то здесь я советую подготовить список топ-10 и информировать остальных сотрудников об успехах их коллег. Правильно представленный рейтинг создает здоровую конкуренцию внутри рабочего коллектива, где каждый будет стремиться подтянуть свои результаты.
Самым необъективным моментом, на мой взгляд, является то, что лишь при достижении всех четырех факторов (ожидания сотрудника, результат оценки, состояние рынка, бюджет банка) сотруднику выпадает возможность увеличить доход.
Предположим, сотрудник профессионально развивается и приносит большую пользу своей компании, то есть делает все от него зависящее, но другие факторы, не зависящие от него, в итоге играют решающую роль. И каков тогда будет результат? Где сотруднику искать положительную мотивацию? Он начнет размышлять: а зачем мне проявлять себя, стараться чего-то добиться, если рынок против, а в бюджете дополнительного увеличения оклада не предусмотрено?
Я думаю, что в качестве альтернативного решения здесь уместна горизонтальная ротация: дайте сотруднику шанс получить переподготовку и освоить более востребованную должность.
Вообще надо систематически информировать сотрудников о рынке труда. Пусть каждый имеет представление о том, как меняется рынок труда в целом, в каких специалистах острый дефицит, а в каких, наоборот, избыток. В этом случае сотрудник спрогнозирует возможность своего дальнейшего развития в банке, определит свои перспективы.
Все понятно, но неинтересно
Банку эта схема кажется интересной, а персоналу нет. Речь идет о сотрудниках, которые к моменту внедрения дифференцированной системы уже работали в банке. Предполагается, что система интересна соискателям или новичкам, то есть тем сотрудникам, которые принимают условия и принципы оценки на этапе вхождения в работу.
Узнать об истинных причинах недовольства можно сначала внутри банка. Существуют ли «разносчики вирусов», лидеры мнения (как правило, неформальные), подогревающие недовольство сотрудников? Попробуйте провести опрос среди персонала банка на тему «Диагностика системы мотивации» и задайте им вопросы примерно следующего содержания:
• В чем вы видите минусы предложенной схемы мотивации? Как вы ее понимаете?
• Что является для вас привлекательным в схеме мотивации? Что вас не устраивает?
• Что вы можете предложить по совершенствованию схемы мотивации?
Я думаю, что в этом случае можно не опасаться неискренности или замкнутости сотрудников. Когда появляется шанс изменить неработающую систему, сотрудники назовут истинные причины своего недовольства. А в дальнейшем важно отделить зерна от плевел.
План действий
Проведите презентацию вашей системы мотивации в банке. Объясните персоналу, почему банк остановился именно на ней, в чем ее привлекательность для компании и сотрудников. Подчеркните, какие цели преследует такая система.
Подготовьте анкеты и проведите опрос по выявлению спорных моментов системы мотивации (можно в закрытой форме – без указаний фамилий, должностей сотрудников и т. д.). Отберите и проанализируйте наиболее интересные предложения сотрудников.
Включите такую позицию, как «мнение экспертов», в оценку сотрудника.
1 2 3 4 5 6 7 8
От чего зависит грейд
Грейд зависит от развития сотрудником ключевых компетенций – клиентоориентированности, нацеленности на результат, профессионализма, инициативности, работы в команде, управления рисками, лидерства. Однако, на мой взгляд, оценка руководителем сотрудника по этим критериям тоже весьма субъективна. Что такое вообще клиентоориентированность, есть ли в компании единое понимание этого термина? Где граница, отделяющая полезную для бизнеса клиентоориентированность от той, которая называется «все для всех» и наносит ущерб бизнесу? Если руководитель и подчиненный по-разному трактуют это понятие, то возникает конфликтная ситуация: сотрудник, если даже на словах поддержит такую оценку руководителя, все равно в глубине душе может почувствовать несогласие и обиду. Нацеленность на результат, инициативность – примеры из той же области. А что если сотрудник нацелен на результат, а вот фактический результат низкий, или инициатив много, но большинство из них ни к чему не ведут? Для оценки по таким показателям, как клиентоориентированность, нацеленность на результат, инициативность, в первую очередь необходимо определить, что имеется в виду, в чем эти качества выражаются, и разработать шкалу для оценки соответствующего показателя. Например, максимальный балл по показателю клиентоориентированности означает, что сотрудник быстро реагирует на проблему клиента, пытается выбрать самое лучшее из возможных для него решений, проявляет гибкость и творческий подход при решении задач клиента. Напротив, минимальный балл выставляется тогда, когда сотрудник решает проблемы медленно, использует формальный подход при решении задач, не занят поиском лучшего варианта для клиента, а предпочитает путь наименьшего сопротивления. Естественно, оценивать клиентоориентированность должны клиенты. Для коммерческого подразделения – это внешние клиенты, а для всех остальных – внутренние. Так, клиентами ИТ-отдела являются все другие подразделения-пользователи.
Работа в команде – важный показатель, но оценивать его должен не только руководитель, а все члены команды. Дать оценку своим коллегам сотрудники могут в анонимной анкете. Результаты оценки необходимо обнародовать в компании. Тогда люди поймут, как их воспринимают коллеги, и скорректируют свое отношение к делу.
Поведение
Оценку по такому показателю, как лидерство, также можно формализовать. Необходимо выделить несколько ключевых характеристик лидера – например, является ли менеджер для своих подчиненных наставником, способствует ли он развитию своих подчиненных, есть ли доверие между руководителем и подчиненным, обладает ли он авторитетом и т. д. Подчиненные этого менеджера, а также менеджеры, которые тесно взаимодействуют с ним, могут оценить каждый его показатель по пятибалльной шкале. Таким образом, компания получит объективную оценку лидерства своих сотрудников.
Система повышения зарплаты
Система повышения зарплаты основана на четырех факторах: ожиданиях сотрудника, результате оценки, состоянии рынка труда и бюджете.
Ожидания сотрудника – ценная информация для компании, однако она не должна влиять на размер заработной платы. Конечно, если ожидания сотрудника занижены, возникает вопрос: зачем платить больше? Однако ожидания чаще бывают завышены.
На мой взгляд, более высокие ожидания одного сотрудника при прочих равных не должны являться основанием для повышения ему зарплаты. Результат оценки и состояние рынка труда – это ключевые факторы, влияющие на размер выплат.
Однако иногда приходится проявлять гибкость. Я согласна, что ограничениями по бюджету нельзя пренебрегать, но если компания хочет удерживать звездных сотрудников, эти ограничения не должны становиться непреодолимым препятствием. Представьте, к вам приходит сотрудник, вносящий серьезный вклад в бизнес компании. Вы хорошо знаете, что рыночная цена такого специалиста объективно на 20% выше предложенной вами, а у вас в бюджете предусмотрено не более чем 10-процентное повышение его оклада. К сожалению, потери от ухода ключевого персонала могут быть более существенными, чем не предусмотренные в бюджете расходы на повышение их зарплат.
При формировании компенсационного пакета необходимо также учитывать следующие факторы.
Брэнд компании. Более известные компании на рынке, признанные лидеры отраслей могут себе позволить платить персоналу чуть меньше, чем в среднем по рынку: сотрудники, проработавшие какое-то время в таких компаниях, в дальнейшем легче добиваются карьерного роста.
Компенсационный пакет. Неденежные составляющие компенсационного пакета (оплата проезда, питания, мобильной связи; медицинская страховка; абонемент в фитнес-клуб) часто менее затратны, чем повышение зарплаты, но чрезвычайно важны для сотрудников. Люди предпочитают работать в компаниях, которые о них заботятся.
Возможность обучения. Это тоже неденежный фактор удержания сотрудников. Люди, нацеленные на профессиональное развитие, лояльны к компаниям, которые вкладывают средства в рост их компетенций. При обсуждении зарплаты лучше перевести разговор на бесплатное обучение: такой ход станет весомым аргументом для сотрудника. В этом случае он скорее согласится остаться в компании и не будет претендовать на повышение зарплаты. Я бы выделила два типа обучения: обучение, направленное на развитие навыков, которые сотруднику необходимы, и мотивационное обучение. Суть мотивационного обучения – дать возможность приобрести те навыки, которые значимы для него самого. Например, тот, кто по должности не занимается презентациями, допустим, захочет овладеть этим искусством. Компания, позволяющая это сделать, проявляет свою заботу о людях, поддерживает их личный интерес. Поэто-му каждый руководитель должен иметь бюджетные средства на мотивационное обучение.
Внутренние коммуникации в компании
При построении взаимоотношений с персоналом руководители должны быть предельно тактичны и честны. Конечно, можно сказать человеку о том, что у него не хватает компетенций, так, что человек будет демотивирован. Но можно сказать и так, что нехватка компетенций станет стимулом для сотрудника развиваться, осваивать навыки, больше выкладываться на работе. Ключевое значение здесь имеет руководитель как лидер и наставник для коллектива. В первую очередь это задача руководителя – создавать в коллективе позитивные отношения, где недостатки и ошибки являются естественными спутниками развития, а не поводом для обид.
Как избавиться от обсуждения зарплат друг друга в коллективе и зависти среди коллег? Это самая сложная задача, которая, к сожалению, не решается быстро, и разъяснительных писем для этого недостаточно. Формальное решение проблемы – включение информации о зарплате в разряд информации, относящейся к коммерческой тайне. Каждый сотрудник должен подписать документ о неразглашении коммерческой тайны и последствиях за нарушение (штраф, увольнение). Более долгосрочное решение, не исключающее использования первого, – создавать в компании корпоративную культуру, основанную на здоровой конкуренции, обмене опытом, уважении к компании и к коллегам, ориентации на развитие и достижения.
6/начать с верхов
Елена Никулина, руководитель проекта группы компаний Betone, Иркутск
Возможно, приведенная схема мотивации является для «Дельтакре-дита» фундаментом построения брэнда на кадровом рынке, но только не для работающих в банке сотрудников. Из опроса, проведенного HR-департаментом, выяснилось, что большинству (65%) сотрудников понятны общие принципы начисления заработной платы и премий, однако мотивация не воспринимается ими как привлекательная, то есть не мотивирует.
В результате недовольство сотрудников может быть вызвано одной из двух причин:
• среди сотрудников нет четкого понимания, в чем же привлекательность системы, в чем ее «изюминка»; кроме того, непонятно, как сотрудники влияют на ее изменение;
• отсутствует мотивация, нет заинтересованности персонала в увеличении своего дохода; видимо, системы ценностей банка и сотрудников различны.
В результате возникает недовольство со стороны сотрудников.
Непонятно, поэтому неинтересно
На первый взгляд не покидает ощущение, что оценка сотрудников, основанная на системе Topgrading (система управления по ключевым показателям эффективности, KPI), все же не была понята всеми сотрудниками, в том числе и руководителями. Стоило сначала провести презентацию самой системы мотивации, оценить ее эффективность.
Каждый сотрудник должен четко осознавать, каким образом он может влиять на свой доход, изменять его в большую сторону.
Для этого необходимо достаточно подробно объяснить сотрудникам критерии оценки (из чего складываются, насколько каждый показатель объективен и необходим и т. д.).
Если эта система все-таки вызовет недовольство сотрудников, то попробуйте добавить такую компетенцию, как «лояльность сотрудника», «преданность компании», где предложите процент к окладу тем, кто уже в течение нескольких лет работает в банке. Например, по такой шкале: от трех до пяти лет – 5% к окладу; от пяти до десяти лет – 10%; свыше десяти лет – 15% к окладу. Этот подход будет выглядеть для многих сотрудников привлекательным.
Тем не менее просто отсиживаться, «наматывая срок», не получится. Поставьте перед персоналом условие: пусть каждый постоянно стремится к продвижению и росту. Предположим, если за два оценочных этапа (12 месяцев) специалист не продвинулся в профессиональном росте, это говорит о его нежелании или неспособности развиваться. Таким сотрудникам можно предоставить дополнительную аттестацию, и если они ее не пройдут, то понизить в должности. Что касается лучших специалистов, продемонстрировавших самые высокие показатели «ключевых компетенций», то здесь я советую подготовить список топ-10 и информировать остальных сотрудников об успехах их коллег. Правильно представленный рейтинг создает здоровую конкуренцию внутри рабочего коллектива, где каждый будет стремиться подтянуть свои результаты.
Самым необъективным моментом, на мой взгляд, является то, что лишь при достижении всех четырех факторов (ожидания сотрудника, результат оценки, состояние рынка, бюджет банка) сотруднику выпадает возможность увеличить доход.
Предположим, сотрудник профессионально развивается и приносит большую пользу своей компании, то есть делает все от него зависящее, но другие факторы, не зависящие от него, в итоге играют решающую роль. И каков тогда будет результат? Где сотруднику искать положительную мотивацию? Он начнет размышлять: а зачем мне проявлять себя, стараться чего-то добиться, если рынок против, а в бюджете дополнительного увеличения оклада не предусмотрено?
Я думаю, что в качестве альтернативного решения здесь уместна горизонтальная ротация: дайте сотруднику шанс получить переподготовку и освоить более востребованную должность.
Вообще надо систематически информировать сотрудников о рынке труда. Пусть каждый имеет представление о том, как меняется рынок труда в целом, в каких специалистах острый дефицит, а в каких, наоборот, избыток. В этом случае сотрудник спрогнозирует возможность своего дальнейшего развития в банке, определит свои перспективы.
Все понятно, но неинтересно
Банку эта схема кажется интересной, а персоналу нет. Речь идет о сотрудниках, которые к моменту внедрения дифференцированной системы уже работали в банке. Предполагается, что система интересна соискателям или новичкам, то есть тем сотрудникам, которые принимают условия и принципы оценки на этапе вхождения в работу.
Узнать об истинных причинах недовольства можно сначала внутри банка. Существуют ли «разносчики вирусов», лидеры мнения (как правило, неформальные), подогревающие недовольство сотрудников? Попробуйте провести опрос среди персонала банка на тему «Диагностика системы мотивации» и задайте им вопросы примерно следующего содержания:
• В чем вы видите минусы предложенной схемы мотивации? Как вы ее понимаете?
• Что является для вас привлекательным в схеме мотивации? Что вас не устраивает?
• Что вы можете предложить по совершенствованию схемы мотивации?
Я думаю, что в этом случае можно не опасаться неискренности или замкнутости сотрудников. Когда появляется шанс изменить неработающую систему, сотрудники назовут истинные причины своего недовольства. А в дальнейшем важно отделить зерна от плевел.
План действий
Проведите презентацию вашей системы мотивации в банке. Объясните персоналу, почему банк остановился именно на ней, в чем ее привлекательность для компании и сотрудников. Подчеркните, какие цели преследует такая система.
Подготовьте анкеты и проведите опрос по выявлению спорных моментов системы мотивации (можно в закрытой форме – без указаний фамилий, должностей сотрудников и т. д.). Отберите и проанализируйте наиболее интересные предложения сотрудников.
Включите такую позицию, как «мнение экспертов», в оценку сотрудника.
1 2 3 4 5 6 7 8