Информация, получаемся сенсориками, представляет собой преимущественно факты и частности того, что было сказано или произошло. Для них важнее всего точные слова и точный ход событий, и именно это они затем будут вспоминать и скрупулёзно исследовать. Для интуитов же гораздо важнее смысл и практическое применение воспринятой ими информации. Подобное различие в восприятии ведёт к многочисленным «да, но», что может звучать приблизительно следующим образом:Сенсорик: «Да, но ведь вы сказали, что…»Интуит: «Да, но я имел в виду, что…»Сенсорик: «Да, но если вы имели это в виду, то вы должны были так и сказать».Интуит: «Да, но зачем мне говорить то, что умному человеку и так должно быть ясно?»
Как справляются с конфликтами рационалы и иррационалы И в такой области, как разрешение конфликтов, противопоставление «рациональность – иррациональность» может сыграть важную роль. Когда сенсорный рационал или же интуитивный рационал знает , что он именно увидел или услышал, пытаться повлиять на его представления об этом практически невозможно. Можно даже утверждать, что во многих компаниях существует следующая проблема: поскольку на руководящих постах рационалов куда больше, чем иррационалов, многие ситуации недвусмысленно несут в себе зачатки конфликта.Мы уже обсудили многие различия между рационалами и иррационалами в конфликтных ситуациях, однако к этому стоит вернуться ещё раз.Нам известно, что рационалы – поборники порядка, так что любые незапланированные перемены они могут встречать в штыки, а это часто может быть истолковано как проявление гнева или несогласия (хотя и абсолютно безосновательно). Первый негативный отклик рационала на ваше предложение может быть связан всего лишь с тем, что вы покусились на график его деятельности (хотя рационал может сидеть, казалось бы, в полном бездействии), а не с тем, что он действительно против вашего предложения. (Вышеуказанное «полное бездействие» как раз могло быть запланировано рационалом на это время дня.)Мы также знаем, что рационалы во всем любят законченность и определённость. Их суждения часто позволяют нам заключить, что рационал твёрдо определился со своей позицией, которая едва ли подлежит обсуждению: «Так сказал босс, я с этим согласен, значит, вопрос решён». Рационалам по натуре свойственно демонстрировать в речи свою правоту или непреклонность, даже когда они не знают, правы они или нет. Но, конечно, рационалы не всегда оказываются правыми и могут даже признавать это, и вместе с тем им бывает трудно решить возникающие проблемы в более открытом стиле.Мы беседовали с несколькими рационалами (в особенности рационалами-экстравертами), которые испытывали шок, потрясение и изумление оттого, что им сообщали, будто в пылу «дискуссии» они говорили разгневанно. Более того, в данном случае ничто не могло быть дальше от истины. В такие моменты они лишь шумно демонстрировали воодушевление; их доводы казались твёрдыми, и они рассчитывали, что оппонент вступит с ними в спор, чтобы тем самым они пришли к тому или иному удовлетворительному решению. Однако напористое и пугающее поведение заставляет оппонента реагировать иначе: он робеет и желает избежать столкновения с таким «сердитым» человеком.Поскольку рационал производит впечатление замкнувшейся на себе, несговорчивой личности, иррационал имеет на этом фоне явное преимущество. У него также могут иметься варианты мнения по данному поводу, однако его иррациональная природа заставляет его постоянно пересматривать ситуацию, оставаться открытым к новым вариантам и сохранять подлинную гибкость. Чем сильнее накаляется обстановка, тем активнее иррационал может переходить от выпаливаемых мнений (которые могут представлять интерес лишь как побочные варианты) к вопросам (которые, вполне возможно, имеют своей целью увеличение количества этих вариантов). В ходе конфликта рационал может счесть подобное поведение в лучшем случае признаком ненадёжности, а в худшем – полнейшей неопределённости. Узаконенные сексуальные домогательства Если принять к сведению тот факт, что большинство руководителей – мужчины к что по меньшей мере 60% мужчин – это логики-рационалы, можно увидеть, что и сексуальные домогательства в некоторых организациях могут быть узаконенными.Мы не собираемся делать слишком смелые заявления о том, что типоведению по силам решить проблему сексуальных домогательств или избавиться от неё, однако в некоторых отношениях оно может оказаться для этого полезным. Разумеется, первое, что для этого потребуется – почаще отдавать себе отчёт в том, как вы ведёте себя по отношению к тем людям, с которыми работаете. Какие «сигналы» вы получаете от них и какие – отправляете им. Какие взгляды и мнения о людях вы ежедневно привносите в свою работу. Являются ли для вас ваши сослуживцы потенциальными друзьями или только коллегами. Стремитесь ли вы покорить их. Или же вы видите в них лишь ресурс, необходимый для выполнения работы. Могут ли – и должны ли – ваши взаимоотношения с ними включать в себя элементы как работы, так и игры. Какие бы ответы вы ни дали на эти вопросы, если вы задумаетесь обо всем этом, это поможет вам быть более прямым и непосредственным в повседневном общении с окружающими.
Все это порождает замкнутый круг: по мере того, как иррационал продолжает придумывать новые варианты решений, рационал все крепче держится за вполне определённое мнение. Скажем, на утверждение рационала «Так сказал босс, я с этим согласен, значит, вопрос решён», иррационал может ответить: «Вы уверены? А что, если босс имел в виду…?» Рационал обязательно примется доказывать, что именно его истолкование слов босса было правильным. А иррационал, вполне вероятно, не сможет преодолеть искушение придумать варианты и для новых беспрекословных утверждений. Так эти двое окажутся в тупике безнадёжного конфликта, представляя позиции, не имеющие ничего общего с их первоначальными взглядами по вопросам, которыми открылось противостояние.
Как научиться ладить с новым начальником Мы можем привести буквально сотни примеров из реальных ситуаций, когда типоведение способствовало улаживанию конфликтов. Вот одна из самых драматических ситуаций: конфликт тогда затронул весьма преуспевающую группу инженеров по высоким технологиям из одной известной и преуспевающей компании, имевшей весьма солидную репутацию в аэрокосмической промышленности.Подоплёка событий была такова: с уходом генерального директора совет директоров компании начал подыскивать ему замену. Каждый из восьми талантливых начальников отделов, как это свойственно всем людям, надеялся, что совет будет искать кандидатуру внутри компании и что выбор падёт именно на него. Однако совет директоров счёл, что организация варится в собственном соку, и стал искать нового и способного человека, который не был бы связан с компанией ни опытом работы, ни деловыми связями. Подобный выбор, по мнению совета директоров, мог бы вдохнуть в корпорацию новую жизнь. Совет пригласил в качестве директора отставного генерала, отличного профессионала, в пользу которого говорила впечатляющая тридцатилетняя карьера в вооружённых силах.Когда восемь избранных оправились от шока и беспомощности, они отреагировали на решение совета директоров шквалом гнева и недовольства, мишенью для которого затем стал новый генеральный директор. А поскольку эти восемь инженеров «играли в одной команде» и следовали политике компании, дать выход своему гневу и недовольству на совете директоров они никак не могли. Более того, поскольку в этой компании вообще не было принято выражать недовольство, то все, включая эту восьмёрку, совет директоров и нового генерального директора, решили, что работа в скором времени вернётся в накатанную колею.Но вскоре эти восемь инженеров, не совещаясь, не сговариваясь и не противодействуя в открытую, прибегли к самому широкому спектру агрессивных действий: к подковерным интригам, уклонению от работы и неприкрытой мести. Естественно, этим они оказали плохую услугу работе своих команд, хотя вовсе к этому не стремились. Дружелюбные улыбки каждого из них скрывали быстро копившуюся обиду по поводу любого спущенного сверху решения.Ситуация ещё более осложнялась тем, что ни один из инженеров не хотел признавать, что рассержен. Один из них позже сказал нам: «Безусловно, я ничего не имею против нового директора, просто дело в том, что все эти типы из армии не разбираются в деловой жизни». Однако не надо быть гением, чтобы прочесть то, что скрыто между строк.Как оказалось, генеральный директор действительно «читал между строк» и это позволило ему заметить сопротивление практически по любому поводу. Ему было трудно не принимать все это на свой личный счёт, поскольку складывалось впечатление, будто люди недовольны им самим.Этот генеральный директор слышал о типоведении и верил, что оно способно внести в проблему ясность. Он пригласил нас, мы применили Индикатор типов Майерс-Бриггс и решили провести в ближайшем центре отдыха однодневный семинар.Одна из первых вещей, повергнувших нас в изумление, заключалась в том, что ни один из этих девяти человек (поголовно имевших дипломы с отличием весьма престижных институтов и университетов) никогда не прослушал ни одного курса психологии и, уж конечно, ничего не знал о таких средствах, как Индикатор типов Майерс-Бриггс. В результате все девять человек приехали на семинар невероятно встревоженными. Они решили, что здесь их подвергнут психоанализу, выведают их сокровеннейшие секреты и в конце концов «разоблачат».Мы быстро успокоили собравшихся одним классическим упражнением: попросили их написать свои имена на листе бумаги, после чего попросили их взять карандаши в другую руку и проделать это ещё раз. Как это обычно случается, раздались смешки и замечания по поводу того, как это трудно делать. Тогда мы сообщили им, что под знаком этой аналогии и пройдёт сегодняшний семинар: подобно тому, как в этом упражнении они имели дело со своими физическими предпочтениями, мы будем иметь дело с предпочтениями психологическими, а вовсе не с патологиями психики и развитием интеллекта. Это всегда действует на группу воодушевляюще.Несмотря на то, что этот день принёс участникам семинара немало откровений, самым впечатляющим из них оказалось то, что по своему четырехбуквенному коду новый начальник составил полную противоположность предпочтениям, доминировавшим в группе восьми инженеров. В этой группе было пятеро интровертов и трое экстравертов, следовательно, группа была интровертной. Также в ней было пятеро интуитов и три сенсорика, шестеро логиков и два этика и пятеро рационалов против трех иррационалов. Если подсчитать количество преобладающих предпочтений, то окажется, что преобладающим в группе типом будет INTJ, тогда как новый директор был ESFP.Стоило только участникам семинара проникнуться этим откровением, как они стали многое понимать. Когда обе стороны конфликта осознали, насколько разными они были, исчезло множество поводов для гнева. Например, им стало очевидно, что привычка нового генерального директора думать вслух шла вразрез с потребностью инженеров обдумывать все за своим рабочим столом с калькулятором в руках. Призыв директора составлять для всех мероприятий подробные планы казался инженерам признаком педантизма и авторитарности: они предпочли бы полагаться на самих себя (в конце концов инженеры знали систему, в которой работали, и директору не было нужды показывать им, что и как действует). Что касается той готовности, с какой генеральный директор задерживал свои решения, ожидая новых сведений, то она была воспринята как нерешительность и отсутствие видения цели. И так далее.Конечно, этот случай нельзя назвать типичным. Редко оказывается так, что участники конфликта различаются по всем четырём предпочтениям, однако случай тем не менее поучителен. Именно различия в предпочтениях создают проблемы в общении и приводят к развитию конфликтов. В нашем случае конфликт оказался весьма бурным и масштабным, поскольку общих предпочтений не было абсолютно. Вероятно, инженеры вообще не приняли бы ни одного ставленника совета директоров в качестве генерального директора (разве что это был бы один из них). Возможно, любой человек, привлечённый советом для исполнения директорской должности, был бы обречён вскоре почувствовать себя чужаком. Однако, поскольку каждая мысль, каждое утверждение и каждая директива или программа воспринимались инженерами и директором с разных позиций типологической шкалы, не стоит удивляться тому, что в компании возобладали напряжённость, стресс и недоверие, неизменно вызывавшие действия, которые подрывали эффективность её работы.Когда каждая из сторон смогла распознать представителей другого типа и усвоить их опыт, напряжённость существенно спала, и коллеги стали доверять друг другу.На своём семинаре мы познакомили участников с серией упражнений, разработанных для того, чтобы они умели лучше видеть свои индивидуальные различия. Например, мы разделили группу на сенсориков и интуитов, попросив тех и других в течение двадцати секунд рассматривать один и тот же слайд, чтобы затем составить коллективный отчёт о том, что они увидели. (Для составления этих «отчётов» от них требовалось писать маркёрами на большом листе бумаги, который вся группа затем могла рассмотреть и обсудить.)Различия между ними оказались настолько явными, что это стало причиной изумлённого молчания. Четверо сенсориков попытались воспроизвести слайд, который был посвящён отражению понятия лидерства: они воспроизвели схематические фигурки людей в несколько цветов, с парой пространных подписей под каждым изображением, вплоть до того, что постарались точно передать все стрелки, фигурки и цвета. Между тем пятеро интуитов были заняты тем, что стали обсуждать содержание слайда и анализировать его смысл.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58