2. Основа: Зная о жестоких разногласиях, возможных между ESTJ и INTJ — оба эти типа часто уверены в своей правоте и не всегда готовы к переговорам, — первым делом он попросил обоих прочитать их собственные индивидуальные типологические описания и подчеркнуть то, с чем они были согласны. ESTJ с исключительной тщательностью прочитал описание своего типа и подчеркнул то, что требовалось; INTJ также обнаружила много сходства. После этого Отто попросил их обменяться своими описаниями с подчёркиваниями и прочитать друг о друге. 3. Причина: После того, как мы достаточно глубоко проанализировали основу, мы обнаружили несколько глубинных причин. К их обоюдному изумлению, особенности их конфликта вполне объяснялись общими утверждениями об их типах, которые они прочитали и подчеркнули. Их типологические различия казались им самим и окружающим половыми различиями: его обвиняли в том, что он «надутый самоуверенный шовинист», а её называли «дерзкой девчонкой», не умеющей выполнять приказы. Им обоим пришлось принять тот факт, что общество не слишком любит женщин-логиков, а в особенности — мужчины-ESTJ, слишком консервативные в своей мужественности. Взгляд на конфликт с точки зрения типологических, а не личностных особенностей может обезличить — и сгладить — конфликт. 4. Решение: Вконце концов они начали осознавать свои различия и смотреть на вещи с точки зрения типоведения — теперь они были в состоянии работать бок о бок по крайней мере восемь часов в день в манере скорее созидательной, чем разрушительной. 5. Соглашение: Они порешили на том, что она сделает усилие и честно постарается выполнять некие минимальные организационные требования, а он даст ей возможность работать более или менее независимо, не следя за каждым её шагом. Кроме того, они договорились каждый месяц встречаться с Отто, который бы проверял, не отклонились ли они от общего курса.Этот план сработал. Они, конечно, не стали лучшими друзьями, но, по крайней мере, они достигли некоторой степени понимания, которая позволила им заключить мир. Они научились более объективно относиться к своим различиям, не переходя на личности.
Начальник слишком хорош: ещё один пример из жизни Не все организационные конфликты основаны на жёстких разногласиях и суровой, безапелляционной манере руководства. Даже глубокая привязанность может породить конфликты, особенно когда она доходит до того, что подчинённые не могут критиковать своё начальство.Подобная ситуация сложилась в одной некоммерческой организации, занимавшейся вопросами образования национальных меньшинств. Главой этой организации была женщина с типом INFP. Она приступила к работе, обладая превосходными рекомендациями и отличным послужным списком. Ей досталась организация, состоящая из опытных профессионалов, которые уже много лет работали в этой области. Корпоративная культура этой организации предполагала открытость, искренность и прямоту.Будучи от природы мастером налаживания отношений, она быстро стала лидером преданной команды последователей. Они испытывали к ней огромное уважение и лично, и профессионально. Как каждый новый руководитель, она начала вносить изменения в систему, некоторые из которых вели к разногласиям между представителями «старой гвардии» и новым руководством.Многие члены организации встали перед дилеммой: они испытывали огромную симпатию к своей руководительнице, но были не согласны с её новыми идеями. Для неё это тоже была дилемма: она хотела, чтобы они открыто выражали своё несогласие, но, будучи INFP, принимала такую критику слишком близко к сердцу. Когда нас призвали на помощь, проблема дошла до такой стадии, что, несмотря на сохраняющуюся преданность и взаимные похвалы, обе стороны конфликта застыли в бездействии, и работа практически стояла на месте.Вот как мы подошли к решению этой проблемы. 1. Предмет разногласий: Взгляды начальницы на управление организацией не сочетались с привычными методами работы сотрудников, и все это было прикрыто искренним сочувствием — по отношению друг к другу и общему делу. 2. Основа: Через несколько дней, побеседовав с начальницей и её командой, мы обнаружили, что у проблемы, несомненно, были и типологические корни. INFP действовала гибко и свободно. Она больше размышляла, нежели навязывала свои взгляды, но, будучи этиком, часто воспринимала точки зрения, отличные от её собственной, как личную критику. Более того, она так хорошо относилась к своим сотрудникам, так ценила их и хвалила, что они просто не могли решиться на открытое выражение несогласия. 3. Причина: Начальница ждала от подчинённых открытости и искренности, но её собственное поведение препятствовало этому. Подчинённые хотели откровенно высказывать свою точку зрения, но из-за привязанности к ней «боялись причинить ей боль». 4. Решение: Мы попросили их совершить несколько действий, в том числе поучаствовать в перестановке ролей, чтобы каждая сторона услышала точку зрения оппонента. Мы попросили начальницу вспомнить и повторить то, что она слышала от сотрудников (к примеру: «Я не согласен с изменениями в программе Б»); мы попросили подчинённых воспроизвести её вербальные и невербальные реакции (прячет голову в плечи и хмурится, говоря: «Я ценю вашу критику, но…»). Стало очевидно, что начальница подавала смешанные сигналы, которые сбивали с толку её команду. Как всегда, мы также попросили всех прочитать описания типов личности остальных и прокомментировать их, особенно в тех аспектах, которые имеют отношение к проблеме. 5. Соглашение: Договорились, что каждый раз, когда подчинённые получат смешанный сигнал от начальницы, они должны обратить её внимание на это. Начальница обещала, что немедленно сообщит им, если её чувства будут задеты; в ином случае они могут сделать вывод, что можно продолжать выражать своё несогласие с ней.После этого атмосфера значительно прояснилась. Привязанность осталась на месте, как и сопротивление, но эффективность и результативность работы заметно выросли.
Советы по разрешению конфликтов Вот несколько советов, которые за много лет доказали нам свою важность. Экстраверты: остановитесь, посмотрите и послушайте. Экстраверты всегда думают, что могут словами добиться разрешения большинства конфликтов. Но самое важное в этом процессе является для них и самым трудным, а именно умение выслушать точку зрения оппонента. Интроверты: выражайте своё мнение. Хотя часто это очень трудно, а иногда кажется излишним, на деле совершенно необходимо высказать свою точку зрения на обсуждаемый вопрос — а может быть, и не один раз, пока оппонент не прислушается к вашим словам. Когда конфликт касается важных вещей, можно позволить себе слегка выйти за рамки своих привычек. Убедитесь в том, что вас услышали. Сенсорики: конфликты состоят не только из фактов. Несмотря на то что это кажется ненужной тратой сил и, по-вашему, лишь добавит вопросу неопределённости, иногда важно взглянуть на смягчающие обстоятельства. Если кто-то всегда спорит с вами, что бы вы ни говорили, вероятно, проблема несколько шире, чем любая из конкретных спорных ситуаций. Интуиты: не отклоняйтесь от темы. Когда возникает конфликт, интуиты обычно хотят связать его с ситуацией в целом. Это не всегда имеет смысл или приносит пользу. Это может внести неопределённость в конкретный вопрос и усложнить разрешение конфликта. Иногда лучше всего просто уладить небольшой спор, чтобы потом спокойно перейти к более глобальным вопросам. Логики: позвольте людям выражать свои эмоции. Логиков выводит из себя, когда кто-то плачет на рабочем месте; точно так же они реагируют на объятия или другие выражения тёплого отношения. Но эти эмоции — на работе или где-либо ещё — нераздельно связаны с разрешением конфликтов. Даже если вы сами не можете выражать эмоции, вы не должны лишать других такой возможности. Этики: не бойтесь говорить то, что думаете. Если вы скажете то, что думаете, — даже если это что-то не очень приятное — совершенно необязательно, что тут же наступит конец света. Слова, которые кажутся вам жёсткими и грубыми, необязательно покажутся таковыми представителям других типов; вероятно, они, наоборот, оценят вашу прямоту и станут относиться к вам с ещё большим уважением. Если вы склонны к бурному выражению эмоций, не надо просить за это прощения или чувствовать себя виноватым. Если вы не будете скрывать свои чувства, вам проще будет разрешить любой конфликт.
Смешанные сигналы В нашем производственном цехе есть два начальника — этик и логик. Когда мы спросили их, как идут дела, логик ответил, что ему приходится часто делать выговор одному сотруднику, который не следует инструкциям. После чего этик сказал: «Ну да, и каждый раз, когда ты на него орёшь, мне приходится бегать его утешать».—
Рационалы: вы не всегда правы. Вэто может быть трудно поверить, но вам придётся это сделать, если вы хотите, чтобы конфликт хоть когда-нибудь разрешился. Рационалы видят мир в категориях «чёрное и белое», «плохое и хорошее», и им нелегко принять противоположную точку зрения. Трудно обсуждать что-либо с человеком, который считает, что он всегда прав. Иррационалы: займите чёткую позицию. Иррационалы часто могут аргументировать противоположные точки зрения, потому что они действительно понимают обе точки зрения в споре. Иногда это приводит к тому, что они играют адвоката дьявола. Гибкость и приспособляемость не всегда полезны при решении проблем. Порой эти качества могут даже обострить конфликт. Если что-то для вас действительно важно, лучше занять твёрдую позицию и защищать её.
Типоведение и набор команды Итак, мы уже рассказали вам кое-что о типологическом подходе к управлению временем, постановке целей, осмыслению ситуаций в отношениях начальник-подчинённый и разрешению конфликтов. Имея все это, мы можем приступить к созданию команды.Типоведение и подбор команды идут рука об руку. Мы уже говорили, что идеальная команда в реальности встречается редко, потому что мы обычно собираем вокруг себя типы, относительно похожие на наш собственный. Несомненно, что идеальная рабочая группа должна включать все шестнадцать типов. Мы могли бы позвать немного экстравертов, немного интровертов, сенсориков, интуитов, логиков, этиков, рационалов и иррационалов — и объединить их таким образом, чтобы они не только осознали свои различия, но и смогли ими воспользоваться. Но в действительности мы обычно поступаем так, как нам удобнее всего, а это означает работу с людьми, которые типологически с нами схожи. В результате этого мы получаем группы, в которых предпочтения не уравновешивают друг друга — другими словами, однобокие. Как уже было сказано, у таких групп сужено поле зрения, много слабых мест и слишком много однообразия в ущерб творчеству.
Задайте себе три главных вопроса Так в чем же состоит типологический подход к набору команды? Неужели все, что надо, — это собрать вместе понемногу от каждого предпочтения, дать им работу и надеяться на лучшее? Перед тем как это обсуждать, нужно задать себе три главных вопроса:— К чему на самом деле стремится наша организация? Вероятно, у вас где-то есть программа деятельности вашей организации. Отыщите её, сотрите с неё пыль и прочитайте; там непременно будут перечислены некоторые из ваших целей. Насколько они жёстки и обязательны? Насколько конкретны? Насколько образны? Насколько объективны? Вы должны искать таких людей, которые смогут наилучшим образом выполнять те основные задачи, что указаны в вашей программе (если, конечно, вы не ярко выраженный иррационал и не пожелаете изменить программу перед тем, как набирать команду).— Какие типологические предпочтения соответствуют этой программе? Подходит ли эта программа практичным людям с чётким пониманием иерархии, которые способны принимать серьёзные решения, имея в своём распоряжении минимум данных? Насколько важны взаимоотношения с клиентами — есть ли нужда в сотрудниках, наделённых чувствительностью и гуманностью? Требует ли программа творческого подхода к работе? Как насчёт планирования и реализации планов?Имея ответы на эти два вопроса, мы можем приступить к третьему:— Каковы наши слабые места? Какой бы ни была ваша программа, каким бы ни был состав организации и её сильные стороны — какие предпочтения у вас отсутствуют? Какая команда вам нужна, чтобы преодолеть эти слабые места, чтобы всем в вашей организации (включая акционеров) стало лучше?Ответы на эти вопросы могут дать вам отличную систему ориентиров, касающихся не только мелких повседневных задач организации, но и продвижения к предполагаемым глобальным целям. Секрет успеха заключается в том, чтобы собрать команду, идеально подходящую для данной задачи.Примером может послужить государственное учреждение (называть которое мы не будем), с которым мы работали в штате Оклахома. Двенадцать лидеров этой группы сопоставили свои типы с программой деятельности учреждения. Одна дама из высокопоставленных членов правления была интровертом, ей не нравились те пункты программы, которые требовали коллективного взаимодействия — например, произносить речи в бизнес-клубах, публиковать выпуски новостей и присутствовать на общественных встречах и заседаниях. В свою очередь, её заместительница — экстраверт — была в восторге от подобных вещей и предпочла бы ими и заниматься, но в её обязанности входило совсем другое. Аналогичная ситуация наблюдалась в финансовом и административном отделах. Руководителю отдела не слишком подходили собственные должностные обязанности, а в его отделе был сотрудник, чей тип гораздо лучше соответствовал этой работе, но заниматься ему приходилось совсем другим.Мы попытались внести изменения в привычный порядок должностных обязанностей, выделив каждому сотруднику то поле деятельности, которое лучше соответствовало его типу. На эту работу потребовалось три дня. Очень много времени потребовалось на то, чтобы заставить интровертов и экстравертов доверять друг другу:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42