Потребители терпят подобное обращение лишь до тех пор, пока у них не появляется выбор. И в большинстве случаев за кулисами уже стоят другие, лучшие дистрибьюторы, готовые выйти на сцену и сорвать аплодисменты. Умные торговые марки не расстраивают своих покупателей Представьте: вы приезжаете в незнакомый город, заходите в свой отель и говорите клерку: «Я бы хотел выпить „Coca-Cola“. Не подскажете, где я могу ее купить?». А вам отвечают: «Она продается только в киоске на пристани. Возьмете такси?».Какова вероятность того, что вы не откажетесь от своего желания, даже если для его осуществления требуется получасовая поездка на автомобиле? Не слишком высокая, не так ли? Компании Coca-Cola известно об этом, и ее сеть распределения настолько широка, что для покупки напитка обычно достаточно пройти не более 10 метров. Конечно, если вы покупаете напиток в киоске, то стандартная бутылка обойдется вам в 35 центов, а если в ресторане, то в $3,50, но окончательный выбор Coca-Cola оставляет на ваше усмотрение.Аналогичный путь выбирают многие умные компании, такие как Charles Schwab, Staples, The Gap. Они позволяют потребителям самостоятельно принимать решения о том, как, где и когда они будут приобретать необходимые им товары и услуги.В начале 1990-х гг. мы в John Hancock решили, что нет смысла навязывать людям строгие правила совершения покупки. Как и у большинства наших конкурентов в то время, практически весь наш бизнес основывался на собственных страховых агентах. Однако единственный канал распределения не позволял нам удовлетворять нужды и потребности всех потенциальных покупателей наших полисов. Поэтому мы решили отказаться от попыток привлечь клиентов в свои отделения, а сделать ряд шагов навстречу потребителям. John Hancock будет везде, где людям удобно приобрести страховку.Мы начали продавать свои полисы через банки, страховых брокеров, службы финансового планирования и наисовременнейшую страховую фирму M-Group. Мы также организовали прямые продажи по телефону и в интернете, в том числе на популярных финансовых сайтах Quicken, Quotesmith и др. Разница была налицо. В 1991 г. продукты John Hancock продавали 5000 страховых агентов, а в 2000 г. — 66 000 финансовых профессионалов всех родов и мастей.Столь агрессивная диверсификация распределения не могла не привести к проблеме, которую (спасибо интернету) в настоящее время пытаются устранить множество фирм, от звукозаписывающих компаний до автозаводов. Ее культурное название — «конфликт каналов», фактическое — гнев и возмущение со стороны традиционных дистрибьюторов, воспринявших наше решение об использовании новых каналов, как уступку конкурентам. А уж если, прости Господи, мы решаем продавать полисы напрямую, то соперниками становимся мы сами.Поначалу на John Hancock сыпались знакомые многим фирмам обвинения и угрозы: «Люди никогда не будут совершать покупки без живого общения», «Мы больше не собираемся с вами работать».Но мы были непреклонны. Мы убедили своих агентов, что покупатели, которым удобнее пользоваться другими каналами, в любом случае не представляют для них интереса (в отличие от сильной страховой компании с растущим объемом продаж).Затем мы приступали к реформированию сбытовой сети, с тем, чтобы она состояла из современных, ценных для покупателей дистрибьюторов. Мы сделали их более независимыми и позволили продавать продукты других компаний. Кроме того, агентам были даны стимулы к углублению своих познаний в области финансов. Интернет-революция учит не столько тому, что люди не нуждаются в индивидуальном обслуживании, сколько тому, что они не желают платить за сервис, от которого не получают реальной пользы.Диверсификация распределения оказалась правильным шагом. Если бы мы продолжили продавать страховки силами одних лишь агентов, то в период с 1991 по 1999 г. неизбежно произошло бы снижение объемов продаж. Однако в связи с ростом популярности альтернативных каналов, мы за тот же период времени смогли добиться двукратного увеличения показателей реализации. Начиная с 1991 г. страховой бизнес John Hancock растет в пять раз быстрее, чем в среднем по отрасли.Делайте все от вас зависящее, чтобы обеспечить прибыль традиционным поставщикам, но не становитесь их заложниками.В некоторых случаях, напротив, целесообразно ограничить распределение. Например, если вы являетесь компанией наподобие Tiffany& Co. и ваш успех зависит от окружающей ваши товары атмосферы эксклюзивности. Компании-производителю мягких игрушек Ту удалось на время создать ауру ценности вокруг своего, в сущности, бесполезного товара. Она продавала свои игрушки исключительно в небольших специализированных магазинах, к тому же выпускала их ограниченными партиями.Но если ваш продукт не отличается престижностью и уникальностью, единственный результат высокомерной стратегии распределения — введенные в заблуждение покупатели. Современные потребители всеми средствами стремятся приобрести симпатичные им марки, и сопротивляться им бессмысленно. Примиритесь со своими возможностями Интернет прочно вошел в нашу жизнь, и все старые марки устремились в этот Колизей посмотреть на происходящие в нем бои «гладиаторов». Причем многие из них не понимают, что они оказались не на трибунах, а на арене. Ошибки в виртуальной реальности могут обернуться травмами в реальном мире. Компания Toys "R" Us, пожалуй, лучше других знает, как не надо конкурировать на современном рынке, а также, к счастью, как исправить ситуацию.Как и многие другие родители с маленькими детьми, в 1999 г. я был очень признателен Toys "R" Us за создание электронного магазина, поскольку получил возможность покупать подарки к Рождеству, не выходя из дома. Чтобы привлечь пользователей на свой сайт, компания сделала несколько выгодных предложений, на одно из которых попался и я: купите на $100 и получите игрушку Tickle Me Elmo бесплатно. Моему сыну очень нравилась Tickle Me Elmo, так что раздумывал я недолго.На следующий день после Дня благодарения я попытался зайти на сайт Toys "R" Us и получил ответ, что он перегружен и следует повторить попытку попозже. Когда я наконец попал на сайт, я с трудом смог найти нужную мне игрушку. Я ввел в поисковом окне слово «Пух», но система не обнаружила ни одного предмета с таким именем. Возможно ли, чтобы Toys "R" Us не продавала игрушечных Винни-Пухов? Да нет, скорее сайт не понимает сокращенных названий. Я ввел «Винни-Пух и его друзья» и получил список того, что хотел. Но и тут все было не так просто. У одних игрушек были только описания, у других — только изображения, поэтому найти ту, что рекламировалась по телевизору и понравилась моему сыну, я так и не смог. Пока я размышлял, web-сайт выдал: «Ваше время вышло!», и меня отключили. И так три раза.Впрочем, мои страдания на toysrus.com — ничто по сравнению с тем, что выпало на долю примерно 5% совершивших-таки покупку пользователей. 21 декабря им пришло уведомление о том, что компания не сможет вовремя доставить заказанные к Рождеству игрушки. В итоге группа адвокатов подала на Toys "R" Us коллективный иск за причиненный многим детям и родителям моральный ущерб — невыполнение рождественских обещаний. Хорошая реклама для компании-продавца игрушек? Я так не думаю.В августе 2000 г. Toys "R" Us наконец-то примирилась со своими возможностями и поручила все свои онлайновые операции Amazon.com. Последняя согласилась взять на себя все сложные аспекты э-дистрибьюции — обслуживание покупателей, выполнение заказов и складирование, a Toys "R" Us оставалось лишь поставлять необходимые игрушки. Взамен Amazon получила известнейшую марку игрушечных магазинов, с помощью которой она может привлечь на свой сайт новых покупателей. Думаю, в скором времени мы станем свидетелями многих подобных «браков» между традиционными торговыми марками и носителями высоких технологий.Дело в том, что многим старым маркам самостоятельный выход в интернет оказывается не под силу. Бизнес не имеет ничего общего с призывом на военную службу, и привлечь сливки общества, специалистов по компьютерным технологиям, в традиционные фирмы очень непросто. Вот если у вас есть высокотехнологичный партнер, тогда поиск талантов существенно облегчается. Даже такая могучая компания, как Wal-Mart, и та привлекла к созданию своего Web-сайта венчурную фирму Accel Partners из Силиконовой долины, а управление онлайновыми операциями поручила «мозговому тресту» Palo Alto из Калифорнии, а не собственной штаб-квартире в Арканзасе.Очевидно, в будущем э-коммерция будет предлагать все больше и больше онлайновых сенсорных впечатлений. Уже сейчас покупатель может рассматривать трехмерные изображения автомобилей, включая дизайн салонов. Не за горами появление web-сайтов, позволяющих совершить виртуальную пробную поездку на понравившейся потенциальному покупателю модели. Очевидно также, что подобные разработки будут предлагать отнюдь не традиционные компании, которых больше волнуют существующие границы технологических возможностей, но не их расширение, а специализирующиеся на высоких технологиях фирмы. Умные же «традиционалисты» будут заключать с ними взаимовыгодные альянсы.В 1999 г. компания John Hancock оказалась перед выбором: потратить $100 млн на превращение johnhancock.com в коммерческий сайт или стать партнером появившихся в последнее время онлайновых фирм с полным набором финансовых брендов (так называемых агрегаторов), а деньги использовать на другие нужды. Мы решили создать альянсы с высокотехнологичными партнерами и поручить сбытовые операции им. Решение оказалось самым что ни на есть правильным. Крупнейшие финансовые сайты Quicken и Quotesmith стабильно признаются лучшими страховыми марками. На начало 2000 г. в интернете продавалось 60% всех наших полисов срочного страхования жизни.Впрочем, двумя указанными web-сайтами мы не ограничивались. Мы не стали гадать, какие сайты выживут в долгосрочной перспективе, и заключили соглашения со всеми, какими только могли, страховыми интернет-компаниями. Как некоторые бизнес-организации, поддерживающие сразу всех участников политической гонки. Им все равно, кто победит, главное гарантировать себе прикрытие.В какой-то момент мы поняли, что наш сайт был бы не в состоянии конкурировать с «агрегаторами». Потребители все активнее требуют выбора среди нескольких торговых марок, а также объективности в их подаче. Они предпочитают иметь дело с «финансовыми супермаркетами», а не с эксклюзивными поставщиками. Этим объясняется и невероятный успех таких торговых сайтов, как schwab.com, и появление в арсенале знаменитой финансовой компании Fidelity более 300 взаимных фондов разных фирм вместо нескольких собственных.Приняв решение о расширении сети наших каналов распределения, мы поступили весьма прозорливо: John Hancock в первую очередь производитель, а уж потом дистрибьютор страховок. Мы поняли, что разумнее будет поручить продажу другим и сконцентрироваться на своих сильных сторонах: разработке инновационных продуктов, модификации их в соответствии с запросами различных дистрибьюторов и коммуникациях с потребителями относительно нашей торговой марки.В условиях современной жестокой конкуренции многим брендам будет нелегко добиться успеха в качестве производителя и дистрибьютора одновременно. Тот, кто выберет что-то одно, значительно облегчит себе работу со структурой издержек и технологиями, а также поиск ответов на вопросы о том, какие товары следует предлагать рынку и в какие моменты времени. Некоторые компании (Sears, например) осознают, что являются главным образом дистрибьюторами, а не производителями, и потому не могут позволить себе продавать только собственные торговые марки. А многие, выполнявшие функции дистрибуции компании, такие как John Hancock, наоборот, обращаются к новым каналам распределения, занимая по отношению к их участникам позиции производителей. Создание спроса на свою торговую марку позволяет подчинить себе дистрибьюторов Несомненно, интернет, ослабляя хватку традиционных дистрибьюторов, подарил свободу многим торговым маркам. Но, как это ни парадоксально, в то же время интернет заставляет компании передавать контроль над распределением своей продукции третьим, высокотехнологичным фирмам, способным осуществлять дистрибуцию как никогда эффективно. Однако одну вещь производители ни в коем случае не должны никому уступать — мы имеем в виду поддержку и развитие своей торговой марки.Сильный бренд — единственное оружие, способное изменить баланс власти между дистрибьюторами и производителем в сторону последнего. Контраст в отношении дистрибьюторов к известным и малоизвестным маркам налицо, и доказательства тому представлены в любом универмаге.Например, стеллаж с трусами «Calvin Klein» всегда находится в идеальном порядке. Почему? Потому что в них одеты Марки Марк и Антонио Сабато-младший, а также многие другие дорогие модели в дорогой рекламе.Нет, эти товарищи не осуществляют мониторинг состояния стоек с продукцией Calvin Klein. С их помощью компания создает спрос на свое нижнее белье, а продавцы обязаны соответствовать запросам покупателей. Продавцы знают, что в случае беспорядка на стеллаже Calvin Klein произойдут три вещи. Первое: покупатели, пришедшие в магазин специально за одеждой от Calvin Klein, будут недовольны, и они останутся без комиссионных. Второе: они получат взбучку от менеджера отдела. Третье: попадись беспорядок на глаза представителям Calvin Klein, и над магазином разверзнутся хляби небесные. Проблем же с бельем под частными марками практически не бывает, поэтому соответствующие прилавки и выглядят, как тряпичный рынок в странах третьего мира.Решив использовать свою торговую марку для создания потребительского спроса, вы неожиданно для себя обнаружите, что отношения с дистрибьюторами начинают складываться в вашу пользу. Поскольку дистрибьюторы готовы продвигать вашу марку, исчезает необходимость отдавать им большую часть своего дохода. Наоборот, это вы можете требовать от них выполнения определенных обязательств. Например, выбрать для своей продукции более прибыльные прилавки и проводить в магазинах свои рекламные акции.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23