6. Сеть поставок: Будут ли другие участники проекта действовать так, как ожидалось?
7. Политика: Каков может быть результат использования политической силы для навязывания ограничений, несовместимых с успехом проекта?
8. Конфликты: Как различные участники проекта найдут компромисс между своими, зачастую несовместимыми, целями?
9. Инновации: Как уникальные для данного проекта технологии и методы влияют на возможный результат?
10. Масштаб: Как повлияет на осуществление проекта увеличение масштаба работ, если раньше у разработчика не было соответствующего опыта?
Даже самый совершенный процесс разработки не может полностью устранить неопределенность при осуществлении проектов по созданию сложных систем. А где есть неопределенность, там появляется риск. При наличии риска нужны осторожные и продуманные усилия, чтобы с ним справиться. Вместо того, чтобы спрашивать: «Как они справлялись с созданием программного обеспечения?», можно гораздо глубже понять, что произошло при строительстве ДМА, задав вопрос: «Как они справлялись с управлением имевшимися рисками?»

Управление рисками при строительстве ДМА
Кратко описав события строительства ДМА, мы просили принять на веру часто повторявшееся утверждение, что аэропорт был на 100% готов к открытию, за исключением программного обеспечения для обработки багажа, но что аэропорт нельзя было вообще открыть без этого программного обеспечения. Теперь давайте рассмотрим это утверждение подробнее.
Прежде всего, возможно, не было вполне правдивым утверждение, что все остальные части проекта были завершены. Возможно, система обработки багажа была не единственной оставшейся, а лишь наиболее заметной из незавершенных частей. Возможно, весь график был нереальным, и все запаздывали. Когда такое происходит, обычной уловкой для руководителей различных частей проекта является попытка изобразить полную готовность в надежде, что кто-то другой провалит дело первым. Когда кто-то, наконец, оказывается крайним, другие изображают негодование, а сами бешено спешат использовать дополнительное время, чтобы доделать свою часть работы. Возможно, именно это и происходило при строительстве ДМА. Но предположим в интересах нашего анализа, что было не так. Поверим остальным руководителям на слово и допустим, что аэропорт можно было бы открывать, если бы не задержка программного обеспечения для автоматизации обработки багажа. Обшие затраты, вызванные задержкой, составившие более 500 млн. долларов дополнительного финансирования, могли быть отнесены к запаздыванию единственного ключевого элемента.
Тогда зададим себе несколько важнейших вопросов:
1. Почему нельзя было открыть аэропорт без этого программного обеспечения? Есть простой ответ: программное обеспечение для обработки багажа было на критическом пути этого проекта по открытию аэропорта. Это было настолько существенно для функционирования аэропорта, что члены управляющего совета считали, что без этой системы невозможно ни одного дня пропускать пассажиров через аэропорт.
2. Почему эта система оказалась на критическом пути? Допустим потому, что не было другого способа принять и выдать багаж. Система дистанционно управляемых тележек с разгрузчиками, считывателей штрих-кода, сканирующих устройств и стрелок была единственным способом отправлять и принимать багаж.
3. Не было ли альтернативных способов обработки багажа? Разумеется, были. Например, проверенный временем способ привлечения дюжих парней для транспортировки багажа. Есть и привычный способ использования небольших грузовичков, тянущих соединенные в гирлянду тележки, загружаемые вручную.
4. Когда автоматизированная система оказалась не готова вовремя, почему нельзя было открыть ДМА, используя один из альтернативных способов транспортировки багажа? Ээээ… Хм. Туннели, предназначенные для обслуживания автоматизированной системой дистанционно управляемых тележек, были слишком низкими для людей и не могли вместить грузовички. Поэтому должна была работать автоматизированная система.
5. Нельзя было переделать туннели, чтобы управляемые людьми грузовички и тележки могли по ним двигаться? Можно, но не было времени. К моменту, когда стало понятно, что программное обеспечение запаздывает, туннели уже были построены. А времени на переделку потребовалось бы больше, чем на доведение программного обеспечения.
6. Нельзя ли было начать переоборудование туннелей раньше? Можно, но это не сочли подходящим решением. Если бы программное обеспечение было произведено вовремя, в чем заверяло тогда высшее руководство, то деньги и время на переделку туннелей оказались бы потраченными зря.
7. Рассматривалась ли задержка программного обеспечения для обработки багажа как потенциальный риск? Только после того, как это случилось. До этого программное обеспечение разрабатывалось по жесткому графику, и все было нацелено на его успешное выполнение.
8. Случались ли прежде задержки проектов по разработке программного обеспечения? Да, но на этот раз рассчитывали, что будет иначе.
9. Существовала ли история разработки подобных систем? Да. В аэропорту Франца-Иосифа Штрауса в Мюнхене была установлена пилотная автоматизированная система обработки багажа, разработанная по тому же типу.
10. Ознакомилась ли команда разработчиков ДМА с мюнхенским проектом, и, если да, то чему это ее научило? Разработчики программного обеспечения для обработки багажа в ДМА посетили Мюнхен. Разработчики мюнхенского программного обеспечения потратили полных два года на тестирование системы и шесть месяцев на окончательную отладку в режиме круглосуточного функционирования системы перед окончательной сдачей. Они советовали коллегам из ДМА отвести на это времени никак не меньше, а при возможности — даже больше.
11. Последовало ли руководство ДМА этому совету? Поскольку время для такого обширного тестирования и отладки не было запланировано, предпочли обойтись без этого.
12. Делала ли команда проекта достаточно внятные предупреждения об угрожающем запаздывании? Прежде всего, невидимая рука рынка сделала важный жест прямо в самом начале. Когда Совет управляющих ДМА первый раз объявил тендер на выполнение этой системы программного обеспечения, никто не хотел подавать заявку при указанной дате поставки готового продукта. Все подрядчики считали, что начинать проект при таком расписании было надежным способом навлечь на себя неизбежные неприятности.
В конце концов, аэропорт подрядил компанию «BAE Automated Systems» на выполнение этого проекта по принципу «наибольших усилий» (без гарантий). Почти с самого начала работы над проектом подрядчик начал регулярно уведомлять, что дата сдачи под угрозой и проект с каждым месяцем и каждым новым изменением все больше отстает от графика. Все участники были поставлены в известность, что делается попытка выполнить четырехлетний проект в два года и что подобные усилия редко увенчиваются своевременным результатом. Все это было проигнорировано.

Несоблюдение практики управления рисками
Проект ДМА погубило не то, как осуществлялось в нем управление рисками. Погубило его полное отсутствие любых попыток управления рисками. Даже самое поверхностное усилие по управлению рисками (скажем, в первую минуту первого же мозгового штурма по обнаружению рисков) выявило бы задержку сдачи программного обеспечения как существенный риск.
Анализ воздействия данного риска показал бы, что из-за того, что это программное обеспечение было на критическом пути, любая задержка отложит открытие аэропорта, приведя к финансовым штрафам по 33 млн. долларов в месяц (эту величину инвестиционных издержек легко было вычислить с самого начала). Из этого с очевидностью следовало, что главной стратегией ослабления риска является снятие разработки программного обеспечения с критического пути. Несколько миллионов долларов, потраченных в начале проекта на обеспечение возможных альтернативных систем обработки багажа, сберегли бы полмиллиарда долларов, в которые обошлась задержка разработки программного обеспечения.
В самом конце этой книги перечислено порядка дюжины необходимых действий, которые в совокупности составляют управление рисками. Как вы увидите, высшее руководство строительства ДМА методично обошло своим вниманием каждое из них.

Итак, чья же в этом вина?
Поскольку за несданное вовремя программное обеспечение задали жару подрядчику, представляется справедливым отметить здесь, что управлением рисками должен заниматься совсем не подрядчик. Если согласиться с нашим утверждением, что данный провал значительно больше относится к управлению рисками, чем к процессу разработки программного обеспечения, то бессмысленно винить подрядчика. На самом деле, риск в размере полумиллиарда долларов дополнительного финансирования относится к более высокому уровню управления. Ответственность за управление рисками выпадает на долю той стороны, которая должна будет расплачиваться за игнорирование этих рисков.
В данном случае все издержки в конечном счете падали на головное агентство «Denver Airport System», которое было частью городского управления. Таким образом, городские власти Денвера несли ответственность за управление финансовыми рисками, к чему они не приложили ни малейших усилий.
Глава 4
Доводы в пользу управления рисками
Ни один план не выдерживает боевого столкновения с противником
фельдмаршал Гельмут фон Мольтке
На примере ДМА следует осознать, как велики потенциальные затраты, вызванные тем, что рисками не управляют. Если предыдущая глава нам удалась, то она должна была оставить у вас чувство, что вы определенно не хотите не делать того, что называют управлением рисками. Но тем не менее, она могла не оставить у вас активного желания делать это.
Теперь нам нужно тщательно аргументированное рассмотрение ситуации, требующей управления рисками. Ниже мы приводим полный список аргументов в пользу того, что управление рисками должно стать составной частью вашего набора инструментов управления.

Управление рисками позволяет осуществлять агрессивное принятие рисков
Причина, по которой управление рисками трудно осуществлять в рамках типичной корпоративной культуры, состоит в том, что оно подталкивает в явном виде иметь дело с неопределенностью. При управлении риском вы можете оказаться вынужденными говорить своим клиентам, что, согласно анализу рисков, диапазон неопределенности относительно срока поставки простирается от достаточно раннего, который полностью удовлетворителен, до выходящего далеко за пределы, приемлемые для клиента. (Прежде вы, наверное, просто называли приемлемую дату и скрещивали пальцы в надежде на удачу).
Конечно, может случиться, что клиент уйдет от вас, когда вы откроете ему пределы неведомого. Он мог настолько привыкнуть к выслушиванию в начале проекта несбыточных обещаний относительно гарантированных с большой точностью дат поставки, что ваша неготовность сделать то же самое покажется ему странной.
Прежде в подобной ситуации вы могли прибегнуть к какой-нибудь маленькой невинной лжи. Но люди, которым раньше уже лгали, становятся циничными. Они начинают понимать, что даже самые уверенно обещанные результаты — всего лишь выстрел во тьме. Такова дурная слава, заработанная нами, менеджерами проектов по разработке программного обеспечения.
Попробуем на минуту посмотреть на ситуацию с противоположной стороны, чтобы понять, как это влияет на шансы начать проект. Поставьте себя на место этого клиента. Теперь вы ищете кого-то, чтобы поручить ему разработку программного обеспечения, которое вам срочно необходимо. Руководитель проекта, предлагающий вам выполнить эту задачу, — славный парень, но часто он обещает выполнить работу к определенному сроку, а потом подводит вас. Когда он говорит «отлично», вы слышите «маловероятно». Что ж, возможно, вы с этим можете смириться. Может быть, неопределенность, которую вы автоматически приписываете всему, что он говорит, для вас приемлема в данном проекте. Но предположим, что она не приемлема. Положим, что опоздание вам слишком дорого обойдется. Какой у вас есть выход, кроме того, чтобы не браться за рискованный проект? Еще одна упущенная возможность.
Руководители проектов часто уверяют, что клиенты никогда не пойдут ни на один проект, если будут понимать риски. Такие руководители считают, что оказывают услугу своим клиентам, скрывая от них неприглядность предстоящего. Сокрытие возможности потенциальных задержек и неудач, по их мнению, является любезностью, помогающей клиентам набраться храбрости, чтобы дать добро на начало проекта. Затем, проект может очень мягко знакомить их с дурными вестями, понемножку, по мере того, как они появляются.
Проблема состоит в том, что у таких клиентов есть воспоминания. Они помнят другие проекты, начинавшиеся с прекрасных прогнозов, которые быстро «стухли». В результате они ожидают худшего и становятся противниками риска.
Но вообразите вместо этого, что руководитель проекта по разработке программного обеспечения приходит к вам и честно показывает ожидаемые неопределенности в предполагаемом проекте: «Смотрите, неизвестно, что нам ждать там-то и там-то. Вот мы составили перечень из 11 пунктов». (Тут он показывает вам свой список рисков). «Вместе взятые, эти неизвестные дают очень большой разброс срока завершения. Некоторые из дат в этом диапазоне, возможно, будут для вас неприемлемыми. Но вот наш продуманный план того, как мы будем сдерживать и минимизировать различные риски, а вот описание того, как вы узнаете в любой точке проекта, как мы продвигаемся».
Если в дополнение к сказанному он покажет вам записи о прежних проектах, демонстрирующие, как реальные результаты соответствовали оценкам неопределенности, то вы можете начать верить тому, что услышали.
Теперь, по крайней мере, вы знаете, что происходит на самом деле.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11