На более высоких ступенях иерархической лестницы

Б. Прост был компетентным студентом и заведующим кабинетом. Получив очередное повышение, он занял должность заместителя директора. На этом посту хорошо ладил с учителями, учащимися и их родителями и в целом показал себя достаточно компетентным. Он был вновь повышен и стал директором.
До тех пор ему никогда не приходилось вступать в непосредственный контакт с членами попечительского школьного совета ил» же с окружным школьным инспектором. Вскоре обнаружилось, что ему недостает такта, необходимого для работы с этими высокопоставленными лицами. Он, например, заставил окружного инспектора ждать, пока улаживал спор двух детей. Заменяя в классе заболевшего учителя, он пропустил заседание комиссии по пересмотру учебной программы, созванное помощником окружного инспектора.
Он тратил так много сил на руководство школой, что у него не хватало энергии на участие в работе всевозможных обществ и комитетов. Он отказался стать главой программного комитета Родительско-учительской ассоциации, президентом Лиги борцов за улучшение общественных нравов и консультантом Комитета противников непристойностей в литературе.
Его школа потеряла общественную поддержку, а он сам – благосклонность окружного начальства. Общественность и начальство стали смотреть на Проста как на некомпетентного директора. Когда освободился пост помощника окружного инспектора, попечительский школьный совет отказался рекомендовать Проста на эту должность.
Так он остается и останется до пенсии недовольным жизнью и своей должностью некомпетентным директором.

Властный Р. Таран показал себя вполне компетентным учителем, заведующим кабинетом, заместителем директора и директором. Он был назначен на должность помощника окружного инспектора школ.
Прежде ему приходилось лишь толковать политику попечительского школьного совета и эффективно проводить ее в жизнь в собственной школе. Теперь, став помощником окружного инспектора, он должен был принимать участие в обсуждении этой политики в совете, придерживаясь демократических процедур.
Однако Тарану не по вкусу демократические методы. Он подчеркивает свое специальное образование. Он наставляет членов совета точно так же, как он наставлял школьников, когда был классным руководителем. Он пытается помыкать советом, как в бытность свою директором помыкал подчиненными.
Теперь совет считает Тарана некомпетентным помощником окружного инспектора. И он может не ждать повышения.

Рано проявив свои способности, Дж. Транжир показал себя последовательно компетентным учителем английского языка, компетентным заведующим кабинетом, компетентным заместителем директора и компетентным директором. Затем в течение шести лет он вполне квалифицированно выполнял обязанности помощника окружного инспектора. Благодаря своему патриотизму, дипломатичности и мягкой обходительности он, находясь на этом месте, пользовался всеобщими симпатиями. Транжир был назначен окружным инспектором. На этом посту ему пришлось заняться финансовыми вопросами, в которых он не разбирался.
С начала своей учительской карьеры Транжир не имел дела с деньгами. Его жалованьем распоряжалась жена: она оплачивала все счета и выдавала ему каждую неделю небольшую сумму на карманные расходы.
И теперь обнаружилась полная некомпетентность Транжира во всем, что касалось финансов. Он закупил большое число обучающих машин у весьма сомнительной фирмы, которая обанкротилась, так и не создав для машин нужных программ. Он поставил в каждом классном помещении по телевизору, хотя единственными принимавшимися в этой местности учебно-образовательными программами были программы для старших классов. Так Дж. Транжир достиг своего уровня некомпетентности.


Другие пружины продвижениия

Предыдущие примеры типичны для так называемого «производственного повышения». Существует и другой путь продвижения – «административное повышение». Типичным примером последнего может служить карьера мисс П. Послогам.
Мисс Послогам, которая была компетентной студенткой и отличной учительницей начальной школы, назначили методистом младших классов. Теперь она должна учить не детей, а учителей. Она, однако, по-прежнему пользуется методами, которые дают хорошие результаты при обучении детей.
Обращаясь к учителю или группе учителей, она говорит медленно и отчетливо. Она пользуется главным образом самыми простыми, бытовыми словами. Каждую мысль она объясняет несколькими способами и как можно доходчивее. С ее лица никогда не сходит ласковая улыбка.
Учителей раздражает ее напускное бодрячество и покровительственный тон. Их неудовольствие приняло столь острую форму, что они даже не пытаются следовать ее указаниям, а значительную часть времени тратят на подыскивание предлогов, чтобы эти указания не выполнять.
Мисс Послогам проявила полную некомпетентность в общении с учителями начальных классов. Поэтому для нее исключена возможность дальнейшего продвижения, и она останется методистом начальной школы, то есть на своем уровне некомпетентности.


Судите сами

Вы можете найти подобные примеры в любой иерархии. Поглядите на своих сослуживцев и найдите среди них людей, достигших своего уровня некомпетентности. Вы обнаружите, что в любой иерархии сливки поднимаются наверх до тех пор, пока не скисают. Посмотрите в зеркало и спросите…
Нет! Вы предпочтете спросить: «А нет ли исключений из Принципа? Нельзя ли как-нибудь обойти его действие?» Обсуждению этого вопроса я посвящаю последующие главы.

МНИМЫЕ ИСКЛЮЧЕНИЯ

Многие из тех, кого я знакомлю с Принципом Питера, не соглашаются признать его справедливость. Они упорно ищут, а иногда, по их мнению, и находят неувязки в моей иерархической структуре. Помня об этом, я хочу здесь высказать предостережение: не дайте себя обмануть мнимым исключениям.

МНИМОЕ ИСКЛЮЧЕНИЕ No 1: УДАРНАЯ ВОЗГОНКА

«А что вы скажете о повышении Уолта Затора? Он был безнадежно некомпетентен, тормозил все дело, а потому начальство решило выкинуть его наверх, чтобы убрать с дороги».
Мне приходится выслушивать такие вопросы довольно часто. Давайте же рассмотрим явление, которое я назвал ударной возгонкой. Разве Затор в результате повышения сменил место, где он был некомпетентен, на место, где он стал компетентен? Вовсе нет. Его просто перевели с должности, на которой он не приносил пользы, на другую, где он ее тоже приносить не будет. Возложена ли теперь на него большая ответственность? Нет. Делает ли он сейчас больше, чем прежде? Нет.
Ударная возгонка представляет собой псевдоповышение. Одни служащие – типа Затора – искренне верят, что они получили настоящее повышение, другие отдают себе отчет в истинном положении вещей. Однако в основном смысл псевдоповышения – обмануть тех, кто не входит в данную иерархию. Если эта цель достигнута, проделанный маневр можно считать успешным.
Но опытного иерархиолога провести невозможно. Иерархиологически настоящее повышение только то, которое поднимает повышаемого над данным уровнем компетентности.
Каков же результат успешной ударной возгонки? Предположим, что Брыкни, владелец фирмы, где служит Затор, все еще достаточно компетентен. Тогда, перемещая Затора, он достигает трех целей:
1) Он маскирует свой прошлый промах. Признать, что Затор некомпетентен, значит дать повод подумать: «Чем повышать Затора в последний раз, Брыкни мог бы сразу понять, что Затор с этой работой не справится». Ударная же возгонка оправдывает предшествующее повышение (в глазах служащих и профанов, но ни в коем случае иерархиолога).
2) Он поддерживает в своих служащих полезный оптимизм. Хотя бы некоторые из них обязательно подумают: «Если уж Затор получил повышение, то и мне оно обеспечено». Один случай ударной возгонки служит морковкой на палке для многих других служащих.
3) Он укрепляет основы иерархии. Хотя Затор и некомпетентен, его нельзя уволить, ведь Затор настолько осведомлен о делах Брыкни, что может оказаться опасным орудием в руках конкурирующей фирмы.


Общее явление

Иерархиология трактует, что на административном уровне каждой процветающей организации набирается масса сухостоя, состоящего из людей, выдвинутых ударной возгонкой, и потенциальных кандидатов на ударную возгонку. В некой известной фирме, производящей бытовые приборы, имеется уже двадцать три вице-президента.


Парадоксальный результат

Радио-телевизионная корпорация «Килогерц знаменита творческими достижениями своей студии. Эти успехи стали возможными в результате ударной возгонки. Корпорация недавно перевела всех своих лишенных творческой жилки, непроизводительных и просто ненужных служащих в великолепный Главный административный комплекс, который обошелся ей в три миллиона долларов. В этом административном комплексе нет ни телевизионных камер, ни микрофонов, ни передатчиков, и вообще до ближайшей радиостанции от него много-много миль. Люди, работающие в Главном административном комплексе, всегда безумно заняты, составляя отчеты, рисуя схемы и назначая важные совещания друг с другом.
Недавно было объявлено о перестройке системы управления «Килогерца» в целях достижения большей координации. Четыре вице-президента были заменены восемью вице-президентами и заместителем президента по вопросам координации.
Таким образом, с помощью ударной возгонки можно избавить тружеников от трутней, надежно отделив одних от других.

МНИМОЕ ИСКЛЮЧЕНИЕ No 2: ПАС В СТОРОНУ

Пас в сторону представляет собой другой вид псевдопродвижения. Без повышения в должности (иногда даже без повышения жалованья) некомпетентный служащий получает новый и более длинный титул и переводится в кабинет, расположенный в удаленной части служебного здания.
Р. Чурбан, работая в фирме «Канцпри-надлежности» управляющим конторой, проявил свою полную некомпетентность. Пас в сторону, сохранивший за ним его жалованье, превратил его в координатора межот-дельской связи, контролирующего подшивку вторых экземпляров внутрифирменной служебной переписки.

Картотека автомобилестроительной промышленности, случай No 8.
Фирма «Капот» разработала технику паса в сторону более детально, чем большинство прочих иерархий. Фирма имеет отделения по всей стране, и, ознакомившись с положением вещей, я обнаружил, что двадцать пять членов ее администрации были сосланы в провинцию в качестве региональных вице-президентов.
Фирма приобрела мотель и отправила управлять им начальника одного из отделов.
Другой лишний вице-президент уже три года трудится над историей фирмы. Все это заставляет меня прийти к выводу, что чем иерархия крупнее, тем легче ей осуществить пас в сторону.
Вершина в невесомости. Весь штат небольшого государственного ведомства в количестве 82 человек был полностью влит в другое ведомство. В результате директор этого ведомства с жалованьем в 16000 долларов остался без подчиненных и без дела. Здесь мы наблюдаем редкое явлениеиерархическая пирамида, состоящая из одной вершины, висит в воздухе, лишенная основания. Эту интересную ситуацию я называю вершиной в состоянии невесомости.

МНИМОЕ ИСКЛЮЧЕНИЕ No 3: ИНВЕРСИЯ ПИТЕРА

Мой приятель путешествовал по стране, где продажа алкогольных напитков является государственной монополией. Непосредственно перед возвращением домой он отправился в государственный винный магазин и спросил, сколько бутылок вина может вывезти из страны один человек.
– Вам придется узнать это у таможенника на границе, ответил продавец.
– Но я хочу знать сейчас,сказал мой приятель, чтобы закупить столько, сколько разрешено, и ни бутылкой больше.
– Это определяется таможенными правилами, – возразил продавец. К нам они не имеют никакого отношения.
– Но вы ведь конечно знаете эти правила, – сказал турист.
– Конечно, – сказал продавец, но мы не имеем никакого отношения к таможне, а потому я не могу их вам сообщить.

Вероятно, и вам иногда отвечали: «Мы таких справок не даем». Служащий знает, как можно разрешить ваше затруднение, вы знаете, что он это знает, однако по той или иной причине он ничего вам не скажет.
Однажды, когда я стал профессором в одном новом университете, университетская бухгалтерия вручила мне специальное удостоверение, дающее право получать деньги по чекам в кассе университетского книжного магазина. Я отправился в этот магазин, предъявил мое новое удостоверение и представил чек Американского бюро путешествий на двадцать долларов.
– Мы выплачиваем деньги только по чекам бухгалтерии и чекам, выданным частными лицами, – сказал кассир книжного магазина.
– Но этот чек ведь лучше чека частного лица, – сказал я. – Он даже лучше чека бухгалтерии. Я ведь могу получать по нему деньги в любом магазине и без предъявления специального удостоверения. Чек бюро путешествий ничуть не хуже наличных.
Так как последовавшая непродолжительная дискуссия ни к чему не привела, я попросил разрешения переговорить с управляющим. Он выслушал меня терпеливо, но с отсутствующим выражением лица и затем решительно заявил:
– Мы не выплачиваем денег по чекам бюро путешествий.

Вы слышали о больницах, которые тратят драгоценное время на заполнение пространных анкет, прежде чем помочь жертве несчастного случая. Вы слышали о сестре, которая будит больного словами: «Проснитесь! Вам надо принять снотворное».
Возможно, вы читали об ирландце Майкле Патрике О'Брайене, которого одиннадцать месяцев продержали на пароме, курсирующем между Гонконгом и Макао. У него не было необходимых документов, чтобы сойти на берег ни на одном, ни на другом конце переправы, и никто не хотел ему их выдать.
Мелкие чиновники, не наделенные правом принимать решения, с маниакальной настойчивостью требуют точнейшего заполнения всевозможных анкет вне зависимости от их пользы.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11