https://wodolei.ru/catalog/dushevie_kabini/s-vannoj/
Для обычных заявлений, сделанных руководителями в ежегодных отчетах акционерам, подобная ясность целей нехарактерна.
Питер Дракер попытался заглянуть в корень проблемы, сравнив японское и западное отношение к проблеме. «Одно из главных различий между японцами и европейцами и американцами состоит в том, что они не считают свою цель само собой разумеющейся. Они начинают с „Что мы пытаемся сделать?“ а не с „Как мы это сделаем?“».
Решающим фактором для эффективного руководства, кроме живого ума, является наличие ясной и законченной концепции.
Она объединяет людей и дает возможность различным командам и подразделениям забыть о различиях и работать на единую цель. Это не PR-акция и не декларация, пришпиленная на заводскую доску объявлений. Это настоящая и живая концепция.
Крупный британский бизнесмен сэр Адриан Кэдбери дает определение «концепции» как «направления»: «Это чувство направления, которое нужно учитывать, когда лидер определяет перспективу. Чувство направления у лидера важнее, чем способность к руководству, и эти две обязательные черты не обязательно идут вместе… Многие обладают желанием руководить или даром руководства, но только немногие… соединяют его с концепцией и здравым смыслом. Если ваш бизнес постоянно меняется, хорошо бы для себя выяснить, в каком направлении он движется».
Продолжая рассуждать о роли концепции, Кэдбери говорит: «Концепция – это гарантия того, что каждый человек в организации знает цели предприятия и ему известен его конкретный вклад в процесс их достижения. Кроме того, концепция заставляет людей почувствовать, что цели компании – это их цели, стоящие того, чтобы приложить усилия для их достижения. Задачей лидера является определить эти цели и донести их до коллектива».
Джек Уэлч рассматривает создание и передачу концепции как главную часть работы руководителя: «Хорошие руководители предприятия сами создают концепцию. Они озвучивают ее, неустанно следуют ей и прилагают все усилия, чтобы концепция полностью воплотилась в жизнь. Кроме того, хорошие лидеры открыты. Они не изолируются от служащих. Они неформальны. Они создают культ своей доступности, и им никогда не скучно снова и снова рассказывать людям свою историю».
В руках Уэлча концепция осязаема, а не эфемерна; это реальность, а не выдумка.
Используйте технологии
Шумиха, сопровождающая технологический взрыв последнего десятилетия, привела к замалчиванию ряда важных фактов. Во-первых, высшие руководители часто очень скептически настроены по отношению к высоким технологиям. Во-вторых, IT – скорее новое орудие труда, чем лекарство от всех известных организационных болезней. И в-третьих, с IT нужно уметь работать – лидеры высокотехнологичных компаний не могут просто возлежать на лаврах, размышляя о годовом балансе.
По-видимому, некоторые компании это уже поняли. Так, Джек Уэлч назвал информационные системы основным приоритетом для GE. Benetton управляет своей системой розничных продаж через компьютерную сеть. Другие компании, похоже, еще не прониклись важностью высоких технологий. Консультант Booz-Allen & Hamilton Чарльз Калахан сокрушается: «Сейчас появляется новый тип менеджера, осознающего значение IT. Но большинство пока этого не видит».
Виктория Гриффит, автор работ в области технологий, в Strategy & Business советует внедрять IT в стратегию бизнеса. IT должны объявляться основной приоритетной сферой для всей организации. Это требует включения IT-персонала в структуру высшего менеджмента – это действие часто рекомендуется, чтобы правление компании избавилось от предрассудков по отношению к технологиям. «Глава компании должен прекратить выражаться на непонятном языке и говорить об инициативах, порождающих прибыль. Теперь руководители сами должны слушать», – проповедует Гриффит с достойным похвалы азартом. Вот еще одно ее заявление – руководитель фирмы с базовым образованием в области высоких технологий сейчас предпочтительнее руководителя с инженерным образованием. Наконец, она утверждает, что IT следует рассматривать как потенциальный источник прибыли, а не как статью расходов. Конечно, предпочтительнее расценивать эту сферу как часть бизнеса, нежели как дополнение к нему.
Джек Уэлч с энтузиазмом обратился к новым технологиям. GE – одна из немногих промышленных фирм, которые активно совершают сделки через Интернет. «General Electric предназначено быть лидером, а не жертвой революции в микроэлектронике. Мы все должны работать ради нашего технологического ренессанса», – сказал Уэлч служащим GE в 1981 г. В этом – будущее.
Прогнозы – двадцать лет спустя
В 1982 г. в своей книге « Megatrends » футурист Джон Нейсбитт определил десять «великих перемен будущего». Некоторые из его предсказаний уже подтвердились событиями последних лет, остальные оказались менее точными. Следующие постулаты из книги Нейсбитта отражают изменения, проведенные Джеком Уэлчем в GE.
• «Хотя мы и продолжаем думать, что живем в индустриальном обществе, на самом деле мы переходим к экономике, основанной на создании и распределении информации», – писал Нейсбитт. Сейчас это общепризнанное и даже банальное заявление. Но в начале 80-х этот вопрос был открытым, вокруг него не прекращались дискуссии. Нейсбитт оказался на шаг впереди всех. Технологические возможности обмена и передачи информации еще только обдумывались небольшими группами программистов в лабораториях западного побережья. В то время Джек Уэлч безжалостно переориентировал GE от производства к обслуживанию.
• «Мы двигаемся в двойственном направлении «high tech / high touch», когда каждая новая технология обязательно уравновешивается личностным подходом». К этой теме Нейсбитт неоднократно возвращался и продолжал развивать ее в последние годы. «Ускоренное развитие технологического прогресса создало острую необходимость в противовесе в виде индивидуального подхода – high touch. Операции по пересадке сердца вызвали всплеск интереса к семейным врачам; реактивные самолеты привели к росту числа личных встреч. Он говорит, что «индивидуальный подход связан с возвращением к традиционным человеческим ценностям. Локальные перемены являются отражением глобальных… Если вы находитесь в курсе местных событий, вы можете увидеть модели в целом. Помните также, что „high tech / high touch“ – это не выбор или/или. Технологический прогресс нельзя остановить, но он не требует отказа от индивидуального подхода. Например, вы отправляете написанное от руки письмо. FedEx обладает всеми возможностями современной электроники, но ее успех построен на одной из форм high touch: персональной доставке». И снова мы возвращаемся к теме обслуживания. Уэлч наладил связи GE с мелкими розничными торговцами, и множество внесенных им изменений позволили GE обеспечивать персональное обслуживание более эффективно.
• «У нас больше нет возможности действовать в пределах изолированной, самодостаточной государственной экономической системы; мы должны признать, что являемся частью мировой экономики. США должны оставаться лидером мировой промышленности, в то же время не переставая идти дальше, к новым горизонтам». Нейсбитт был совершенно прав, указав на появление новой могущественной силы – глобализации. Тем не менее его точка зрения на место США в мировом сообществе может быть подвергнута сомнению, например, его теория «глобального парадокса»: «Чем сильнее мировая экономика, тем сильнее зависимость от ее самых мелких участников». Политика GE строится как раз на принципах глобализации. Стремление Уэлча создать «организацию без границ» облегчило сотрудникам GE обмен знаниями и опытом – независимо от того, где они находятся.
• «Наше общество, которое всегда ориентировалось на краткосрочные цели, сейчас преобразуется в общество другого типа. Временны?е рамки его деятельности и планирования постоянно расширяются. Прошло уже около двадцати лет, но подтверждения этому постулату пока не очень много. Тем не менее ориентация на долгосрочный успех всегда была основополагающим принципом для GE. Ни один из ее председателей за последние сто лет не делал ставку на краткосрочные цели.
• «В городе и государстве, в маленькой организации и в филиале – на всех уровнях существует возможность действовать новаторски и добиваться результатов». Нейсбитт предсказал модную тенденцию, возникшую в конце 80-х – начале 90-х: равномерно распределять полномочия внутри организации, а не сосредотачивать их в замкнутом круге менеджеров. Программа WorkOut Уэлча – одна из наиболее убедительных демонстраций равного предоставления полномочий всему корпоративному сообществу.
• «Мы отказываемся от иерархических структур в пользу неформальных. Особенно важно это для делового сообщества». Отказ от бюрократии стал одной из основных тенденций последнего десятилетия. Неформальные системы развиваются разнообразными, порой приходящими в тупик путями – сети поставок, союзы между конкурентами, внутренние и глобальные схемы. Высокие технологии дали возможность возникнуть сетям, о которых никогда ранее не слышали, и эти сети быстро приобрели значительное влияние. «Когда все одновременно говорят об одном и том же, об этом узнают все, причем немедленно. Но у нас до сих пор остаются многие старые системы. Так что… нам предстоит меняться», – говорит Нейсбитт. Вспомним также и важный вопрос скорости, которую Нейсбитт едва ли не раньше всех назвал серьезным фактором конкуренции: «Иерархические экономические системы сменяются сферическими, которые требуют гибкости рынка, мобильности и, прежде всего, скорости», – говорит он в Global Paradox . Таков мир, в котором существует Джек Уэлч.
Резюме: Забудьте прошлое – смотрите в будущее
• Создавайте будущее сегодня. «Наш адрес – завтрашний день», – сказал Маршалл МакЛахан. Джек Уэлч поставил будущее GE на повестку дня, в то время как многие руководители и организации продемонстрировали свою неспособность к этому. Или настоящее слишком замечательно, или будущее слишком устрашающе. Каждая компания делает выбор: либо смотреть в будущее и определять его, либо отойти и не мешать ему происходить. Похоже, только одна из этих позиций может принести долгосрочный успех.
• Будьте наготове, но проявляйте гибкость. «Существует много способов предсказания будущего. Например, можно читать гороскопы, гадать на кофейной гуще или на картах Таро. В совокупности эти способы известны как идиотские . Также можно заложить обще известные факты в сложную компьютерную модель – этот метод по праву можно назвать абсолютно бесполезным», – иронизирует создатель Dilbert Скотт Адамс. Планируйте все, что хотите, но вы должны быть готовы к изменениям. Ваша цель не может быть неизменной – ведь обстоятельства тоже меняются.
• Будущее будет другим. «Никогда нельзя планировать будущее по аналогии с прошлым», – сказал Эдмунд Берк. В наш век скорости, когда постоянными остаются только перемены, можно быть твердо уверенным, что будущее будет непохоже на прошлое во всех аспектах, какие только можно себе представить.
• Смотрите по сторонам. Любое окружение, даже если сначала оно и стимулирует к действиям, в конце концов сковывает. Руководители должны быть способны выглянуть за стену своей территории и осмотреться вокруг в поисках новых возможностей и вдохновляющих примеров. Великие руководители постоянно ищут новые перспективы, новые источники информации и более эффективные методы реализации своей концепции. Они эксцентричны и обладают способностью найти новый подход. Они могут оценить и приспособить абстрактные перспективы к конкретной ситуации или спорному вопросу.
• Используйте технологию, но не теряйте головы. Технология – это великая сила. Она может многократно повысить эффективность организации. Но это произойдет, только если к ней подходить по-деловому. Не попадите впросак.
• Будьте оптимистом. Большинство прогнозов пессимистичны по определению. Ни одна компания не добьется успеха, если ее лидеры не будут с оптимизмом смотреть в будущее. Джек Уэлч уверен в себе и постоянно оптимистичен. Всюду, куда бы он ни взглянул, он видит возможность роста, новых открытий и повышения эффективности труда.
Глава 6
Учитесь и руководите
«В характере Джека Уэлча есть интересное качество – он человек, который все время растет и развивается».
Ричард Паскаль
Новая модель лидера
Традиционный взгляд на лидера как на личность, которая определяет направление, решает проблемы и вдохновляет войска на битву, глубоко коренится в нашем индивидуалистическом и несистемном мировоззрении. Лидер – в особенности на Западе – это герой, великий человек, который возглавляет толпу во времена кризисов и перемен, – говорит Питер Сендж. – В подавляющем большинстве случаев наши мифы о лидерстве все еще остаются в плену таких образов, как, например, отважный капитан во главе отряда, защищающего поселенцев от нападения индейцев. Поскольку таких мифов большинство, то представление о лидерстве строится вокруг экстраординарных подвигов и харизматических героев, а не последовательного упорного труда коллектива. По сути, традиционный взгляд на лидерство основывается на признании бессилия людей, их неспособности управлять переменами и отсутствии собственной стратегии. Эти недостатки могут быть компенсированы только лидерами подобного типа».
Роль лидера в бизнесе постоянно меняется. Согласно традиционной точке зрения, лидер обладает даром влияния на массы и даром предвидения. Однако сегодня считается, что одного влияния на массы недостаточно для того, чтобы стать лидером, – «герой-одиночка» не вписывается в рамки традиционных корпоративных иерархий (как Боб Хортон из B P, Джон Экерс из IBM и даже Эл Данлэп). Новая модель лидера – это люди наподобие Перси Барневика из Asea Brown Вoveri, Ричарда Брэнсона из Virgin и Джека Уэлча.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Питер Дракер попытался заглянуть в корень проблемы, сравнив японское и западное отношение к проблеме. «Одно из главных различий между японцами и европейцами и американцами состоит в том, что они не считают свою цель само собой разумеющейся. Они начинают с „Что мы пытаемся сделать?“ а не с „Как мы это сделаем?“».
Решающим фактором для эффективного руководства, кроме живого ума, является наличие ясной и законченной концепции.
Она объединяет людей и дает возможность различным командам и подразделениям забыть о различиях и работать на единую цель. Это не PR-акция и не декларация, пришпиленная на заводскую доску объявлений. Это настоящая и живая концепция.
Крупный британский бизнесмен сэр Адриан Кэдбери дает определение «концепции» как «направления»: «Это чувство направления, которое нужно учитывать, когда лидер определяет перспективу. Чувство направления у лидера важнее, чем способность к руководству, и эти две обязательные черты не обязательно идут вместе… Многие обладают желанием руководить или даром руководства, но только немногие… соединяют его с концепцией и здравым смыслом. Если ваш бизнес постоянно меняется, хорошо бы для себя выяснить, в каком направлении он движется».
Продолжая рассуждать о роли концепции, Кэдбери говорит: «Концепция – это гарантия того, что каждый человек в организации знает цели предприятия и ему известен его конкретный вклад в процесс их достижения. Кроме того, концепция заставляет людей почувствовать, что цели компании – это их цели, стоящие того, чтобы приложить усилия для их достижения. Задачей лидера является определить эти цели и донести их до коллектива».
Джек Уэлч рассматривает создание и передачу концепции как главную часть работы руководителя: «Хорошие руководители предприятия сами создают концепцию. Они озвучивают ее, неустанно следуют ей и прилагают все усилия, чтобы концепция полностью воплотилась в жизнь. Кроме того, хорошие лидеры открыты. Они не изолируются от служащих. Они неформальны. Они создают культ своей доступности, и им никогда не скучно снова и снова рассказывать людям свою историю».
В руках Уэлча концепция осязаема, а не эфемерна; это реальность, а не выдумка.
Используйте технологии
Шумиха, сопровождающая технологический взрыв последнего десятилетия, привела к замалчиванию ряда важных фактов. Во-первых, высшие руководители часто очень скептически настроены по отношению к высоким технологиям. Во-вторых, IT – скорее новое орудие труда, чем лекарство от всех известных организационных болезней. И в-третьих, с IT нужно уметь работать – лидеры высокотехнологичных компаний не могут просто возлежать на лаврах, размышляя о годовом балансе.
По-видимому, некоторые компании это уже поняли. Так, Джек Уэлч назвал информационные системы основным приоритетом для GE. Benetton управляет своей системой розничных продаж через компьютерную сеть. Другие компании, похоже, еще не прониклись важностью высоких технологий. Консультант Booz-Allen & Hamilton Чарльз Калахан сокрушается: «Сейчас появляется новый тип менеджера, осознающего значение IT. Но большинство пока этого не видит».
Виктория Гриффит, автор работ в области технологий, в Strategy & Business советует внедрять IT в стратегию бизнеса. IT должны объявляться основной приоритетной сферой для всей организации. Это требует включения IT-персонала в структуру высшего менеджмента – это действие часто рекомендуется, чтобы правление компании избавилось от предрассудков по отношению к технологиям. «Глава компании должен прекратить выражаться на непонятном языке и говорить об инициативах, порождающих прибыль. Теперь руководители сами должны слушать», – проповедует Гриффит с достойным похвалы азартом. Вот еще одно ее заявление – руководитель фирмы с базовым образованием в области высоких технологий сейчас предпочтительнее руководителя с инженерным образованием. Наконец, она утверждает, что IT следует рассматривать как потенциальный источник прибыли, а не как статью расходов. Конечно, предпочтительнее расценивать эту сферу как часть бизнеса, нежели как дополнение к нему.
Джек Уэлч с энтузиазмом обратился к новым технологиям. GE – одна из немногих промышленных фирм, которые активно совершают сделки через Интернет. «General Electric предназначено быть лидером, а не жертвой революции в микроэлектронике. Мы все должны работать ради нашего технологического ренессанса», – сказал Уэлч служащим GE в 1981 г. В этом – будущее.
Прогнозы – двадцать лет спустя
В 1982 г. в своей книге « Megatrends » футурист Джон Нейсбитт определил десять «великих перемен будущего». Некоторые из его предсказаний уже подтвердились событиями последних лет, остальные оказались менее точными. Следующие постулаты из книги Нейсбитта отражают изменения, проведенные Джеком Уэлчем в GE.
• «Хотя мы и продолжаем думать, что живем в индустриальном обществе, на самом деле мы переходим к экономике, основанной на создании и распределении информации», – писал Нейсбитт. Сейчас это общепризнанное и даже банальное заявление. Но в начале 80-х этот вопрос был открытым, вокруг него не прекращались дискуссии. Нейсбитт оказался на шаг впереди всех. Технологические возможности обмена и передачи информации еще только обдумывались небольшими группами программистов в лабораториях западного побережья. В то время Джек Уэлч безжалостно переориентировал GE от производства к обслуживанию.
• «Мы двигаемся в двойственном направлении «high tech / high touch», когда каждая новая технология обязательно уравновешивается личностным подходом». К этой теме Нейсбитт неоднократно возвращался и продолжал развивать ее в последние годы. «Ускоренное развитие технологического прогресса создало острую необходимость в противовесе в виде индивидуального подхода – high touch. Операции по пересадке сердца вызвали всплеск интереса к семейным врачам; реактивные самолеты привели к росту числа личных встреч. Он говорит, что «индивидуальный подход связан с возвращением к традиционным человеческим ценностям. Локальные перемены являются отражением глобальных… Если вы находитесь в курсе местных событий, вы можете увидеть модели в целом. Помните также, что „high tech / high touch“ – это не выбор или/или. Технологический прогресс нельзя остановить, но он не требует отказа от индивидуального подхода. Например, вы отправляете написанное от руки письмо. FedEx обладает всеми возможностями современной электроники, но ее успех построен на одной из форм high touch: персональной доставке». И снова мы возвращаемся к теме обслуживания. Уэлч наладил связи GE с мелкими розничными торговцами, и множество внесенных им изменений позволили GE обеспечивать персональное обслуживание более эффективно.
• «У нас больше нет возможности действовать в пределах изолированной, самодостаточной государственной экономической системы; мы должны признать, что являемся частью мировой экономики. США должны оставаться лидером мировой промышленности, в то же время не переставая идти дальше, к новым горизонтам». Нейсбитт был совершенно прав, указав на появление новой могущественной силы – глобализации. Тем не менее его точка зрения на место США в мировом сообществе может быть подвергнута сомнению, например, его теория «глобального парадокса»: «Чем сильнее мировая экономика, тем сильнее зависимость от ее самых мелких участников». Политика GE строится как раз на принципах глобализации. Стремление Уэлча создать «организацию без границ» облегчило сотрудникам GE обмен знаниями и опытом – независимо от того, где они находятся.
• «Наше общество, которое всегда ориентировалось на краткосрочные цели, сейчас преобразуется в общество другого типа. Временны?е рамки его деятельности и планирования постоянно расширяются. Прошло уже около двадцати лет, но подтверждения этому постулату пока не очень много. Тем не менее ориентация на долгосрочный успех всегда была основополагающим принципом для GE. Ни один из ее председателей за последние сто лет не делал ставку на краткосрочные цели.
• «В городе и государстве, в маленькой организации и в филиале – на всех уровнях существует возможность действовать новаторски и добиваться результатов». Нейсбитт предсказал модную тенденцию, возникшую в конце 80-х – начале 90-х: равномерно распределять полномочия внутри организации, а не сосредотачивать их в замкнутом круге менеджеров. Программа WorkOut Уэлча – одна из наиболее убедительных демонстраций равного предоставления полномочий всему корпоративному сообществу.
• «Мы отказываемся от иерархических структур в пользу неформальных. Особенно важно это для делового сообщества». Отказ от бюрократии стал одной из основных тенденций последнего десятилетия. Неформальные системы развиваются разнообразными, порой приходящими в тупик путями – сети поставок, союзы между конкурентами, внутренние и глобальные схемы. Высокие технологии дали возможность возникнуть сетям, о которых никогда ранее не слышали, и эти сети быстро приобрели значительное влияние. «Когда все одновременно говорят об одном и том же, об этом узнают все, причем немедленно. Но у нас до сих пор остаются многие старые системы. Так что… нам предстоит меняться», – говорит Нейсбитт. Вспомним также и важный вопрос скорости, которую Нейсбитт едва ли не раньше всех назвал серьезным фактором конкуренции: «Иерархические экономические системы сменяются сферическими, которые требуют гибкости рынка, мобильности и, прежде всего, скорости», – говорит он в Global Paradox . Таков мир, в котором существует Джек Уэлч.
Резюме: Забудьте прошлое – смотрите в будущее
• Создавайте будущее сегодня. «Наш адрес – завтрашний день», – сказал Маршалл МакЛахан. Джек Уэлч поставил будущее GE на повестку дня, в то время как многие руководители и организации продемонстрировали свою неспособность к этому. Или настоящее слишком замечательно, или будущее слишком устрашающе. Каждая компания делает выбор: либо смотреть в будущее и определять его, либо отойти и не мешать ему происходить. Похоже, только одна из этих позиций может принести долгосрочный успех.
• Будьте наготове, но проявляйте гибкость. «Существует много способов предсказания будущего. Например, можно читать гороскопы, гадать на кофейной гуще или на картах Таро. В совокупности эти способы известны как идиотские . Также можно заложить обще известные факты в сложную компьютерную модель – этот метод по праву можно назвать абсолютно бесполезным», – иронизирует создатель Dilbert Скотт Адамс. Планируйте все, что хотите, но вы должны быть готовы к изменениям. Ваша цель не может быть неизменной – ведь обстоятельства тоже меняются.
• Будущее будет другим. «Никогда нельзя планировать будущее по аналогии с прошлым», – сказал Эдмунд Берк. В наш век скорости, когда постоянными остаются только перемены, можно быть твердо уверенным, что будущее будет непохоже на прошлое во всех аспектах, какие только можно себе представить.
• Смотрите по сторонам. Любое окружение, даже если сначала оно и стимулирует к действиям, в конце концов сковывает. Руководители должны быть способны выглянуть за стену своей территории и осмотреться вокруг в поисках новых возможностей и вдохновляющих примеров. Великие руководители постоянно ищут новые перспективы, новые источники информации и более эффективные методы реализации своей концепции. Они эксцентричны и обладают способностью найти новый подход. Они могут оценить и приспособить абстрактные перспективы к конкретной ситуации или спорному вопросу.
• Используйте технологию, но не теряйте головы. Технология – это великая сила. Она может многократно повысить эффективность организации. Но это произойдет, только если к ней подходить по-деловому. Не попадите впросак.
• Будьте оптимистом. Большинство прогнозов пессимистичны по определению. Ни одна компания не добьется успеха, если ее лидеры не будут с оптимизмом смотреть в будущее. Джек Уэлч уверен в себе и постоянно оптимистичен. Всюду, куда бы он ни взглянул, он видит возможность роста, новых открытий и повышения эффективности труда.
Глава 6
Учитесь и руководите
«В характере Джека Уэлча есть интересное качество – он человек, который все время растет и развивается».
Ричард Паскаль
Новая модель лидера
Традиционный взгляд на лидера как на личность, которая определяет направление, решает проблемы и вдохновляет войска на битву, глубоко коренится в нашем индивидуалистическом и несистемном мировоззрении. Лидер – в особенности на Западе – это герой, великий человек, который возглавляет толпу во времена кризисов и перемен, – говорит Питер Сендж. – В подавляющем большинстве случаев наши мифы о лидерстве все еще остаются в плену таких образов, как, например, отважный капитан во главе отряда, защищающего поселенцев от нападения индейцев. Поскольку таких мифов большинство, то представление о лидерстве строится вокруг экстраординарных подвигов и харизматических героев, а не последовательного упорного труда коллектива. По сути, традиционный взгляд на лидерство основывается на признании бессилия людей, их неспособности управлять переменами и отсутствии собственной стратегии. Эти недостатки могут быть компенсированы только лидерами подобного типа».
Роль лидера в бизнесе постоянно меняется. Согласно традиционной точке зрения, лидер обладает даром влияния на массы и даром предвидения. Однако сегодня считается, что одного влияния на массы недостаточно для того, чтобы стать лидером, – «герой-одиночка» не вписывается в рамки традиционных корпоративных иерархий (как Боб Хортон из B P, Джон Экерс из IBM и даже Эл Данлэп). Новая модель лидера – это люди наподобие Перси Барневика из Asea Brown Вoveri, Ричарда Брэнсона из Virgin и Джека Уэлча.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14