https://wodolei.ru/catalog/vodonagrevateli/
Они, конечно, существенно опередили большинство уже хотя бы тем, что записывают свои дела, но и они частенько чувствуют неудовлетворение от того, что позволили закрасться в свои списки таким пунктам, как:
* Встреча с комитетом по организации банкета
* ДР Джонни
* Работник на ресепшн
* Презентационные слайды
Другими словами, дела опять преобразовались в «разное» вместо того, чтобы оставаться на уровне действий. В таком списке конкретных действий не наблюдается, и всякий обладатель подобного списка вынужден будет не по-детски напрягать мозги каждый раз, как заглянет в него.
Вам кажется, что это уже слишком? Разве формулировка следующего действия по каждому из ваших обязательств никчемный труд? Конечно, нет. Если вы собрались машину регулировать, на каком-то этапе вам по-любому придется формулировать следующее действие. Беда в том, что большинство дотягивает до того момента, когда следующим шагом может оказаться только «Позвонить в автоклуб и вызвать эвакуатор!»
Ошибку лучше не допускать, чем исправлять.
Брок Крисольм
Итак, как вы думаете, когда же люди принимают решения по пошаговым действиям — когда проблемы только появляются или когда все уже горит? Как вы думаете, изменилась бы их жизнь, принимайся они за дела своевременно? Как вы думаете, какая политика эффективней — расписывание пошаговых действий решения проблемы, как только она замаячит на горизонте или же бесконечное откладывание до тех пор пока не придет время спешно решать проблему.
Избегание принятия решений до последней минуты нередко становится причиной неэффективности и лишнего стресса.
Может, показаться, что я преувеличиваю, но, тем не менее, когда я задаю в аудитории вопрос: «Когда в вашей компании принимаются решения о пошаговых действиях?», большинство, за редким исключением, отвечает: «Когда все уже горит». Когда один из слушателей, работник крупной корпорации, анализировал причины стрессов в этой корпорации, оказалось, что главной проблемой были кризисные дедлайны, спровоцированные начальством, не сумевшим вовремя принять нужных решений.
Ценность стандарта принятия решений о пошаговых действиях
Среди моих клиентов было несколько высокопоставленных лиц крупных компаний, которые говорили о том, что введение стандарта принятия решений о пошаговых действиях в качестве корпоративного стандарта явилось преображающей силой, с точки зрения результатов проектов. Оно сразу изменило культуру организации к лучшему.
Почему? Потому что такой стандарт обеспечивает ясность, подотчетность, продуктивность и доверие.
Ясность
Слишком уж много обсуждений заканчивается тогда, когда люди имеют ещё весьма примерное представление о том, что же они все-таки решили и что им предстоит делать.
Без четкого понимания, что за этим последуют конкретные действия, независимо от того, что это будут за действия и кто их будет выполнять, многое остается незавершенным.
Меня часто просят помочь в проведении встречи или собрания. На собственном горьком опыте я понял, что безотносительно того, на каком этапе обсуждения мы находимся, за двадцать минут до окончания встречи необходимо поставить вопрос «Каков следующий шаг?» Опыт показывает, что двадцати минут достаточно, чтобы принять решение.
Это радикальный здравый смысл — радикальный потому, что выводит дискуссию на более глубокие уровни, туда, где взаимодействие уже не так легко и комфортно.
«Насколько все это серьезно?» «Действительно ли мы знаем, что мы тут делаем?» «Действительно ли мы готовы потратить на это дело бесценное время и ресурсы?» Этих более значимых уровней осмысления проекта очень легко избежать.
Предотвратить подобные движение может только принудительное принятие решения о следующем шаге. Последующее обсуждение, исследование, анализ и переговоры нужны только для того, чтобы закрыть тему. Сегодня все настолько непредсказуемо, что брать на себя ответственность за результаты слишком рискованно, но каждый должен чувствовать свою ответственность за постепенное движение к ясности и прозрачности задач.
Болтовней риса не сваришь.
Китайцы
Чтобы до конца понять, о чем я тут толкую, у вас уже должен быть некоторый опыт. Если так и есть, то вы сейчас, скорее всего, говорите себе «Да!». Если же вы не уверены, что понимаете, о чем речь, тогда я рекомендую вам закончить вашу следующую деловую встречу вопросом: «Каков же следующий шаг?» — вот и посмотрите, что произойдет.
Подотчетность
Обратная сторона медали «объединенных культур» заключается в том, что они вызывают аллергию на то, что кто-то возьмет на себя ответственность и будет командовать парадом.
«Ты или я?» — к сожалению этот вопрос в большинстве корпоративных словарей не значится. Все думают, что ставить вопрос ребром невежливо.
Девиз «Это наше общее дело» — звучит более благородно, однако редко применим к ежедневной напряженной работе. Слишком много совещаний оканчиваются ничем, и в людях остается весьма расплывчатое чувство, что что-то должно произойти и призрачную надежду на то, что это не их забота.
На мой взгляд, настоящая невежливость заключается как раз в том, чтобы отпускать людей с совещаний с чувством неопределенности. Настоящая сплоченность коллектива в том, что ответственность за прояснение конкретных шагов лежит на каждом, и в том, что для каждого дела, для каждого шага назначен конкретный исполнитель, а это в свою очередь, освобождает всех участников от тяжести непринятых решений.
И опять же, если вам случалось оказываться в подобной ситуации, вы меня поймете. Если же не случалось — то рискните — в конце одного из совещаний или на семейном совете за ужином спросите: «Каков же следующий шаг?».
Продуктивность
Продуктивность работы организации возрастает, когда к принятию решений о пошаговых действиях начинает использоваться прямолинейный подход. По вышеозначенным причинам, определение местонахождения необходимых для реализации вновь проясненных целей физических ресурсов, даст богатый урожай при меньших усилиях.
Действуя, вы рискуете и жертвуете чем-то. Но этот риск и жертвы не сравнимы с риском и жертвами бездействия.
Джон Ф.
Наивысшим искусством является умение преодолевать препятствия, выстроенные в ходе сложного творческого процесса, которые могут свести активность на нет. Десятилетиями твердили, что «продуктивность» является самым важным свойством любой организации. Все, что могло бы улучшить результаты, идет в ход. Но в сфере интеллектуального труда все эти компьютеры, телекоммуникационные улучшения и семинары по лидерству ничто, если сами работники не хотят улучшать свою способность сохранять рабочую активность. А для этого надо составлять пошаговые планы выполнения дел и обязанностей перед тем, как они начнут стучать вам по голове.
Одной из самых больших дыр, в которые утекает продуктивность в крупных организациях, является отсутствие пошаговых планов долгосрочных проектов. Долгосрочные проекты — это вовсе не то, что дела из серии «Может быть когда-нибудь».
Подобные проекты с дистанцированными во времени целями все же необходимо выполнять как можно скорее, их долгосрочность говорит лишь о том, что для достижения цели придется проделать больше шагов, а не о том, что решения об этих шагах нет необходимости принимать сейчас только потому, что до дедлайна ещё как до луны. Когда каждый проект отслеживается и контролируется, это совсем другое дело.
Продуктивность возрастет только тогда, когда мы сами начнем чувствовать ответственность за работу. А в интеллектуальном труде это значит, прояснение дел с момента их появления, а не перед дедлайном.
Доверенность
Возможно, главным преимуществом пошагового подхода является фантастический рост вашей возможности приводить дела в движение, сопровождающийся вашим взлетом в собственных глазах и конструктивным взглядом на жизнь.
Люди постоянно что-то делают, но, как правило, происходит это под колоссальным давлением со стороны окружающих или же самого себя. Они не испытывают ни малейшего чувства победы, или контроля над ситуацией, или чувства взаимодействия с окружающими. Людям очень не хватает подобного опыта.
Каждодневную поведенческую политику надо менять. Установление контроля над ходом дел прежде, чем вы окажетесь в ловушке внешнего давления и внутреннего стресса, выстраивает прочный фундамент уверенности в себе, которая распространится на все аспекты вашей жизни. Вы сам себе капитан, и чем активнее вы действуете, тем лучше пойдут ваши дела.
Задавая вопрос: «Каков же следующий шаг?», вы, фигурально выражаетесь, подкапываете под свою жертву. Вопрос этот предполагает возможность изменения, причем вы на это изменение можете повлиять, что само по себе является искусственным самоутверждением. И подобные «искусственные самоутверждения» нередко работают эффективнее, чем тысячекратное повторение фразы «Я властный, эффективный человек, который сам строит свою жизнь!».
Вам надоели жалобы? В следующий раз, как только кто-нибудь начнет ныть, спросите его: «Что же делать дальше? Каков следующий шаг?». Люди жалуются только на то, что по их разумению должно было бы идти лучше. Вопрос о конкретике насильно проталкивает тему. Если что-то теоретически можно улучшить, значит, есть и конкретное действие, способствующее этому улучшению. Если же улучшить ничего нельзя, то надо относиться к этому как к части сложившейся ситуации, и учитывать этот аспект в стратегии и тактике.
Жалобы — это знак того, что человек не хочет рисковать и менять ситуацию или не будет учитывать неизменные обстоятельства в своих планах. Это временная и ложная форма уверенности в себе.
Несмотря на то, что ни я, ни мои коллеги, не пиарим свою работу таким образом, я замечаю, что в ходе ежедневных тренировок применения техники пошагового планирования, люди реально движутся в верном направлении. У них глаза горят, появляется легкость движений и позитивная искра в мышлении и поведении. Мы уже немало умеем, но принятие решений и эффективное управление физическими действиями, необходимыми для продвижения дел, кажется, увеличивает эти силы и открывает новые позитивные черты характера.
Вера в то, что вы можете решать задачи, появляется тогда, когда вы начинаете их решать. А это-то и помогает вам их решать.
Люди часто сваливают вину на обстоятельства. Я не верю в обстоятельства. Люди, которые в этом мире чего-то добиваются, ищут для себя удобных обстоятельств, а если не могут их найти — создают их.
Бернард Шоу
Глава 13: Способность работать на результат
Способность сознательно направлять мыслительный процесс на изменение чего-либо изучалась и анализировалась в тысячах контекстов — от раннего «позитивного мышления» до позднейших исследований нейропсихологии.
Лично меня интересовало применение принципа работы на результат в реальной жизни: помогает ли это разруливать дела? И если да, то как его оптимально использовать его в управлении нашей работой и жизнью. Можем ли мы реально использовать этот принцип для достижения желаемых результатов, прикладывая при этом меньше усилий? Ответом на это будет многократное «да».
Фокусировка и быстрое развитие
На протяжении многих лет я наблюдал, как метод, описанный в этой книге, помогал людям справляться с ежедневными проблемами. Если вы сделаете этот метод своей привычкой и будете применять его везде и всюду, начиная обработкой почты, покупкой дома или компании до планирования встреч и разговоров с детьми — в повышении личной продуктивности вы превзойдете себя.
Многие из тех, кому на протяжении этих лет я помогал интегрировать этот метод в жизнь, сейчас осваивают смежные области своей специальности или даже другие профессии. Метод, описанный в книге, отлично подходит для ежедневной рутинной работы. Когда вы демонстрируете себе и окружающим всевозрастающие организаторские способности в какой-либо области, вы скорей всего не сможете долго в ней оставаться.
Термин «быстрое развитие», вынесенный в заголовок на самом деле употреблен не совсем верно. Есть люди, для которых основной мыслью этой книги станет посыл выбраться из капкана ежедневной рутины и сделать первые шаги на пути саморазвития. Технологическая задача-минимум — заставить читателя стать более сознательными, научить его концентрироваться, вносить радикальные изменения и быстрее двигаться к желаемой цели. «Выкроить больше времени, чтобы проводить его с дочерью» — точно такой же проект, как и все другие, и так же, как и другие, он требует определения следующего конкретного шага. Накатывающая волна понимания того, что вы «должны» сделать что-то, чтобы проводить с дочкой больше времени, но не делаете этого, может быть убийственной. Я часто работаю с людьми, которые стремятся прояснить реальные жизненные трудности на этом уровне как «незавершенности» — записать их, определить как реальные проекты, убедиться, что следующие действия определены — и так до тех пор, пока нельзя будет вычеркнуть этот проект из списка. Это и есть настоящая продуктивность в самом её удивительном проявлении.
Преимущества ориентации мышления на результат
Сейчас я хочу особо подчеркнуть, как умение организовывать рабочие детали и тонкости с помощью четкой системы может оказать на нас и на окружающих такое влияние, которого мы вовсе не ожидали.
Как я уже говорил, использование технологии «пошагового плана» дает существенный выигрыш в ясности, продуктивности, подотчетности и обеспечивает чувство контроля. Точно таких же результатов можно достичь, если вы заставляете себя идентифицировать реальные перспективы и в особенности проекты, выполнение которых поможет вам достичь цели.
Определение специфических проектов и следующих шагов, которые направлены на улучшение качества жизни суть продуктивность в лучшем её проявлении.
Все это связано. Вы не сможете правильно определить следующее действие до тех пор, пока не будете четко знать, чего добиваетесь, и в то же время, ваши желаемые результаты будут совершенно оторваны от реальности, если вы не будете знать, что именно вам надо проделать физически, чтобы их достичь.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
* Встреча с комитетом по организации банкета
* ДР Джонни
* Работник на ресепшн
* Презентационные слайды
Другими словами, дела опять преобразовались в «разное» вместо того, чтобы оставаться на уровне действий. В таком списке конкретных действий не наблюдается, и всякий обладатель подобного списка вынужден будет не по-детски напрягать мозги каждый раз, как заглянет в него.
Вам кажется, что это уже слишком? Разве формулировка следующего действия по каждому из ваших обязательств никчемный труд? Конечно, нет. Если вы собрались машину регулировать, на каком-то этапе вам по-любому придется формулировать следующее действие. Беда в том, что большинство дотягивает до того момента, когда следующим шагом может оказаться только «Позвонить в автоклуб и вызвать эвакуатор!»
Ошибку лучше не допускать, чем исправлять.
Брок Крисольм
Итак, как вы думаете, когда же люди принимают решения по пошаговым действиям — когда проблемы только появляются или когда все уже горит? Как вы думаете, изменилась бы их жизнь, принимайся они за дела своевременно? Как вы думаете, какая политика эффективней — расписывание пошаговых действий решения проблемы, как только она замаячит на горизонте или же бесконечное откладывание до тех пор пока не придет время спешно решать проблему.
Избегание принятия решений до последней минуты нередко становится причиной неэффективности и лишнего стресса.
Может, показаться, что я преувеличиваю, но, тем не менее, когда я задаю в аудитории вопрос: «Когда в вашей компании принимаются решения о пошаговых действиях?», большинство, за редким исключением, отвечает: «Когда все уже горит». Когда один из слушателей, работник крупной корпорации, анализировал причины стрессов в этой корпорации, оказалось, что главной проблемой были кризисные дедлайны, спровоцированные начальством, не сумевшим вовремя принять нужных решений.
Ценность стандарта принятия решений о пошаговых действиях
Среди моих клиентов было несколько высокопоставленных лиц крупных компаний, которые говорили о том, что введение стандарта принятия решений о пошаговых действиях в качестве корпоративного стандарта явилось преображающей силой, с точки зрения результатов проектов. Оно сразу изменило культуру организации к лучшему.
Почему? Потому что такой стандарт обеспечивает ясность, подотчетность, продуктивность и доверие.
Ясность
Слишком уж много обсуждений заканчивается тогда, когда люди имеют ещё весьма примерное представление о том, что же они все-таки решили и что им предстоит делать.
Без четкого понимания, что за этим последуют конкретные действия, независимо от того, что это будут за действия и кто их будет выполнять, многое остается незавершенным.
Меня часто просят помочь в проведении встречи или собрания. На собственном горьком опыте я понял, что безотносительно того, на каком этапе обсуждения мы находимся, за двадцать минут до окончания встречи необходимо поставить вопрос «Каков следующий шаг?» Опыт показывает, что двадцати минут достаточно, чтобы принять решение.
Это радикальный здравый смысл — радикальный потому, что выводит дискуссию на более глубокие уровни, туда, где взаимодействие уже не так легко и комфортно.
«Насколько все это серьезно?» «Действительно ли мы знаем, что мы тут делаем?» «Действительно ли мы готовы потратить на это дело бесценное время и ресурсы?» Этих более значимых уровней осмысления проекта очень легко избежать.
Предотвратить подобные движение может только принудительное принятие решения о следующем шаге. Последующее обсуждение, исследование, анализ и переговоры нужны только для того, чтобы закрыть тему. Сегодня все настолько непредсказуемо, что брать на себя ответственность за результаты слишком рискованно, но каждый должен чувствовать свою ответственность за постепенное движение к ясности и прозрачности задач.
Болтовней риса не сваришь.
Китайцы
Чтобы до конца понять, о чем я тут толкую, у вас уже должен быть некоторый опыт. Если так и есть, то вы сейчас, скорее всего, говорите себе «Да!». Если же вы не уверены, что понимаете, о чем речь, тогда я рекомендую вам закончить вашу следующую деловую встречу вопросом: «Каков же следующий шаг?» — вот и посмотрите, что произойдет.
Подотчетность
Обратная сторона медали «объединенных культур» заключается в том, что они вызывают аллергию на то, что кто-то возьмет на себя ответственность и будет командовать парадом.
«Ты или я?» — к сожалению этот вопрос в большинстве корпоративных словарей не значится. Все думают, что ставить вопрос ребром невежливо.
Девиз «Это наше общее дело» — звучит более благородно, однако редко применим к ежедневной напряженной работе. Слишком много совещаний оканчиваются ничем, и в людях остается весьма расплывчатое чувство, что что-то должно произойти и призрачную надежду на то, что это не их забота.
На мой взгляд, настоящая невежливость заключается как раз в том, чтобы отпускать людей с совещаний с чувством неопределенности. Настоящая сплоченность коллектива в том, что ответственность за прояснение конкретных шагов лежит на каждом, и в том, что для каждого дела, для каждого шага назначен конкретный исполнитель, а это в свою очередь, освобождает всех участников от тяжести непринятых решений.
И опять же, если вам случалось оказываться в подобной ситуации, вы меня поймете. Если же не случалось — то рискните — в конце одного из совещаний или на семейном совете за ужином спросите: «Каков же следующий шаг?».
Продуктивность
Продуктивность работы организации возрастает, когда к принятию решений о пошаговых действиях начинает использоваться прямолинейный подход. По вышеозначенным причинам, определение местонахождения необходимых для реализации вновь проясненных целей физических ресурсов, даст богатый урожай при меньших усилиях.
Действуя, вы рискуете и жертвуете чем-то. Но этот риск и жертвы не сравнимы с риском и жертвами бездействия.
Джон Ф.
Наивысшим искусством является умение преодолевать препятствия, выстроенные в ходе сложного творческого процесса, которые могут свести активность на нет. Десятилетиями твердили, что «продуктивность» является самым важным свойством любой организации. Все, что могло бы улучшить результаты, идет в ход. Но в сфере интеллектуального труда все эти компьютеры, телекоммуникационные улучшения и семинары по лидерству ничто, если сами работники не хотят улучшать свою способность сохранять рабочую активность. А для этого надо составлять пошаговые планы выполнения дел и обязанностей перед тем, как они начнут стучать вам по голове.
Одной из самых больших дыр, в которые утекает продуктивность в крупных организациях, является отсутствие пошаговых планов долгосрочных проектов. Долгосрочные проекты — это вовсе не то, что дела из серии «Может быть когда-нибудь».
Подобные проекты с дистанцированными во времени целями все же необходимо выполнять как можно скорее, их долгосрочность говорит лишь о том, что для достижения цели придется проделать больше шагов, а не о том, что решения об этих шагах нет необходимости принимать сейчас только потому, что до дедлайна ещё как до луны. Когда каждый проект отслеживается и контролируется, это совсем другое дело.
Продуктивность возрастет только тогда, когда мы сами начнем чувствовать ответственность за работу. А в интеллектуальном труде это значит, прояснение дел с момента их появления, а не перед дедлайном.
Доверенность
Возможно, главным преимуществом пошагового подхода является фантастический рост вашей возможности приводить дела в движение, сопровождающийся вашим взлетом в собственных глазах и конструктивным взглядом на жизнь.
Люди постоянно что-то делают, но, как правило, происходит это под колоссальным давлением со стороны окружающих или же самого себя. Они не испытывают ни малейшего чувства победы, или контроля над ситуацией, или чувства взаимодействия с окружающими. Людям очень не хватает подобного опыта.
Каждодневную поведенческую политику надо менять. Установление контроля над ходом дел прежде, чем вы окажетесь в ловушке внешнего давления и внутреннего стресса, выстраивает прочный фундамент уверенности в себе, которая распространится на все аспекты вашей жизни. Вы сам себе капитан, и чем активнее вы действуете, тем лучше пойдут ваши дела.
Задавая вопрос: «Каков же следующий шаг?», вы, фигурально выражаетесь, подкапываете под свою жертву. Вопрос этот предполагает возможность изменения, причем вы на это изменение можете повлиять, что само по себе является искусственным самоутверждением. И подобные «искусственные самоутверждения» нередко работают эффективнее, чем тысячекратное повторение фразы «Я властный, эффективный человек, который сам строит свою жизнь!».
Вам надоели жалобы? В следующий раз, как только кто-нибудь начнет ныть, спросите его: «Что же делать дальше? Каков следующий шаг?». Люди жалуются только на то, что по их разумению должно было бы идти лучше. Вопрос о конкретике насильно проталкивает тему. Если что-то теоретически можно улучшить, значит, есть и конкретное действие, способствующее этому улучшению. Если же улучшить ничего нельзя, то надо относиться к этому как к части сложившейся ситуации, и учитывать этот аспект в стратегии и тактике.
Жалобы — это знак того, что человек не хочет рисковать и менять ситуацию или не будет учитывать неизменные обстоятельства в своих планах. Это временная и ложная форма уверенности в себе.
Несмотря на то, что ни я, ни мои коллеги, не пиарим свою работу таким образом, я замечаю, что в ходе ежедневных тренировок применения техники пошагового планирования, люди реально движутся в верном направлении. У них глаза горят, появляется легкость движений и позитивная искра в мышлении и поведении. Мы уже немало умеем, но принятие решений и эффективное управление физическими действиями, необходимыми для продвижения дел, кажется, увеличивает эти силы и открывает новые позитивные черты характера.
Вера в то, что вы можете решать задачи, появляется тогда, когда вы начинаете их решать. А это-то и помогает вам их решать.
Люди часто сваливают вину на обстоятельства. Я не верю в обстоятельства. Люди, которые в этом мире чего-то добиваются, ищут для себя удобных обстоятельств, а если не могут их найти — создают их.
Бернард Шоу
Глава 13: Способность работать на результат
Способность сознательно направлять мыслительный процесс на изменение чего-либо изучалась и анализировалась в тысячах контекстов — от раннего «позитивного мышления» до позднейших исследований нейропсихологии.
Лично меня интересовало применение принципа работы на результат в реальной жизни: помогает ли это разруливать дела? И если да, то как его оптимально использовать его в управлении нашей работой и жизнью. Можем ли мы реально использовать этот принцип для достижения желаемых результатов, прикладывая при этом меньше усилий? Ответом на это будет многократное «да».
Фокусировка и быстрое развитие
На протяжении многих лет я наблюдал, как метод, описанный в этой книге, помогал людям справляться с ежедневными проблемами. Если вы сделаете этот метод своей привычкой и будете применять его везде и всюду, начиная обработкой почты, покупкой дома или компании до планирования встреч и разговоров с детьми — в повышении личной продуктивности вы превзойдете себя.
Многие из тех, кому на протяжении этих лет я помогал интегрировать этот метод в жизнь, сейчас осваивают смежные области своей специальности или даже другие профессии. Метод, описанный в книге, отлично подходит для ежедневной рутинной работы. Когда вы демонстрируете себе и окружающим всевозрастающие организаторские способности в какой-либо области, вы скорей всего не сможете долго в ней оставаться.
Термин «быстрое развитие», вынесенный в заголовок на самом деле употреблен не совсем верно. Есть люди, для которых основной мыслью этой книги станет посыл выбраться из капкана ежедневной рутины и сделать первые шаги на пути саморазвития. Технологическая задача-минимум — заставить читателя стать более сознательными, научить его концентрироваться, вносить радикальные изменения и быстрее двигаться к желаемой цели. «Выкроить больше времени, чтобы проводить его с дочерью» — точно такой же проект, как и все другие, и так же, как и другие, он требует определения следующего конкретного шага. Накатывающая волна понимания того, что вы «должны» сделать что-то, чтобы проводить с дочкой больше времени, но не делаете этого, может быть убийственной. Я часто работаю с людьми, которые стремятся прояснить реальные жизненные трудности на этом уровне как «незавершенности» — записать их, определить как реальные проекты, убедиться, что следующие действия определены — и так до тех пор, пока нельзя будет вычеркнуть этот проект из списка. Это и есть настоящая продуктивность в самом её удивительном проявлении.
Преимущества ориентации мышления на результат
Сейчас я хочу особо подчеркнуть, как умение организовывать рабочие детали и тонкости с помощью четкой системы может оказать на нас и на окружающих такое влияние, которого мы вовсе не ожидали.
Как я уже говорил, использование технологии «пошагового плана» дает существенный выигрыш в ясности, продуктивности, подотчетности и обеспечивает чувство контроля. Точно таких же результатов можно достичь, если вы заставляете себя идентифицировать реальные перспективы и в особенности проекты, выполнение которых поможет вам достичь цели.
Определение специфических проектов и следующих шагов, которые направлены на улучшение качества жизни суть продуктивность в лучшем её проявлении.
Все это связано. Вы не сможете правильно определить следующее действие до тех пор, пока не будете четко знать, чего добиваетесь, и в то же время, ваши желаемые результаты будут совершенно оторваны от реальности, если вы не будете знать, что именно вам надо проделать физически, чтобы их достичь.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32